制訂人才規(guī)劃首先要搞清楚兩個前提：一方面就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略我們需要什么樣的人才?另一方面則是目前企業(yè)有什么樣的人才?從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長時間內讓企業(yè)人才的數(shù)量與質量匹配企業(yè)的發(fā)展就是人才規(guī)劃。

　　企業(yè)未來三年五年戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)人才需求。大企業(yè)可以考慮十年八年甚至更長期的戰(zhàn)略，中小企業(yè)搞清楚三年最多五年戰(zhàn)略即可。企業(yè)每項戰(zhàn)略目標都是需要人來完成的，需要人才的數(shù)量是多少、需要人才的結構如何，比如行業(yè)高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數(shù)量與質量的組合。

　　因此，先從戰(zhàn)略角度理清需要，再從現(xiàn)實角度摸清已有人才的數(shù)量與結構。企業(yè)已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業(yè)人才狀況之后，接下來的規(guī)劃就簡單了。

　　第一點，針對勝任人才要規(guī)劃他們的健康、穩(wěn)定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現(xiàn)新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會出現(xiàn)人才短缺。好多企業(yè)做人才規(guī)劃往往忽略已有人才的規(guī)劃，好像人才會健健康康、穩(wěn)穩(wěn)當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養(yǎng)提升計劃，個人能力會下降，企業(yè)也會被競爭對手超越。

　　第二點，對于能力欠缺人才重點規(guī)劃如何培養(yǎng)提高，讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養(yǎng)要從兩方面入手，一方面企業(yè)制訂培養(yǎng)方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合，而且只有員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃吻合時，這樣的人才是企業(yè)培養(yǎng)的對象。企業(yè)培養(yǎng)人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。

　　第三點，對于空缺人才則以引進或招聘培養(yǎng)為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規(guī)劃好引進人才與企業(yè)現(xiàn)有人才的融合就顯得很重要。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統(tǒng)一，或者沒有明確的制度規(guī)范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。

　　如果空缺人才在業(yè)內稀缺，引進不了，就只能選擇內部培養(yǎng)或招聘有培養(yǎng)基礎的潛在人才。招聘或選拔培養(yǎng)對象之后，建議雙方簽訂培養(yǎng)承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養(yǎng)對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養(yǎng)目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業(yè)做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業(yè)為培養(yǎng)你所投入的費用。

　　企業(yè)的人才規(guī)劃就是要搞清楚：企業(yè)發(fā)展需要什么人才，企業(yè)已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩(wěn)定規(guī)劃、欠缺人才的提高規(guī)劃、空缺人才的引進或培養(yǎng)規(guī)劃。分別規(guī)劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規(guī)劃。

　　此外還要了解的一點是人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見，然后才能上報決策層組織討論論證，成規(guī)模的企業(yè)可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業(yè)戰(zhàn)略需要才算完成。