確實，人才盤點是個很好的管理制度體系工具，對戰(zhàn)略實施和組織發(fā)展都起到很好的支撐作用，像GE、聯(lián)合利華、聯(lián)想等領(lǐng)先的公司一直都在實踐。目前市場上也有很多關(guān)于人才盤點的專業(yè)書籍，詳細(xì)介紹了如何操作人才盤點(How)，所以技術(shù)不是問題。
但是，我個人認(rèn)為大家首先要搞明白我們?yōu)槭裁匆鋈瞬疟P點(Why)。同時，我還認(rèn)為并不是所有公司都適合做人才盤點。
在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤點”。我所理解的“人才盤點”，全稱是組織與人才盤點(OrganizationandTalentReview)，是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理制度體系的一種流程。在這個流程中，通過對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關(guān)鍵人才的識別、發(fā)展、晉升和潛能激勵等問題進(jìn)行深入充分的討論，并制定具體詳細(xì)的解決方案和行動計劃，確保組織有高效的結(jié)構(gòu)和適合的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。
為什么要做人才盤點
先來看看人才盤點究竟能幫助公司解決哪些問題，我們先自我評估一下這些問題是不是公司當(dāng)前最急迫要解決的?如果是，那可以考慮開展人才盤點;如果不是或沒想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動。
1、確保組織能夠支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
很多同行以為人才盤點僅僅只是針對人才的，其實人才盤點的起點是對于組織的盤點。我們首先要明確“基于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)、崗位如何設(shè)計、職責(zé)如何分配”，然后再考慮相應(yīng)的人才問題。
以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)和運營，行業(yè)排名第三。經(jīng)過對行業(yè)生態(tài)環(huán)境的分析，我們發(fā)現(xiàn)一個很殘酷的現(xiàn)實--渠道商(如QQ、百度等)賺取了產(chǎn)業(yè)鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發(fā)商和運營商的利潤越來越低。通過一段時間的反復(fù)思考和論證，公司確定了一個新戰(zhàn)略——以現(xiàn)有游戲業(yè)務(wù)的利潤去建設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)渠道，然后通過這些海外渠道在全球推廣游戲。
這里不過多介紹公司戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，只是想說明為了確保公司的新戰(zhàn)略能夠落地，通過人才盤點可以為我們的組織架構(gòu)和人才需求與配置等方面的調(diào)整指明方向。比如在組織架構(gòu)上，我們會在原來的游戲BG基礎(chǔ)上，新增移動互聯(lián)BG和海外BG，同時也為新增BG設(shè)計了相應(yīng)的崗位/職責(zé)和HC等。
2、了解人才現(xiàn)狀
通過上面提到的組織盤點，我們明確了組織架構(gòu)和人才需求，然后我們還需要有效掌握當(dāng)前的人才現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)需求和現(xiàn)狀之間的差距。
了解人才現(xiàn)狀，主要是了解人才的數(shù)量、績效、素質(zhì)和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現(xiàn)在充足但未來會緊缺;哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔(dān)更高層次的職責(zé)。
同時還需要關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任計劃情況(即關(guān)鍵崗位的人才梯隊)，評估出每個管理制度體系(或?qū)I(yè))層級的人才儲備完整度。
3、識別高潛人才
識別高潛人才是人才盤點的核心內(nèi)容之一，既是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)，又可以明確重點培養(yǎng)的對象。
識別高潛人才最值得注意的就是評估標(biāo)準(zhǔn)和工具的問題。我知道很多企業(yè)說是有標(biāo)準(zhǔn)，但很多都只停留在一些口號或概念層面上，在內(nèi)涵和行為層面并不明確，這導(dǎo)致不同的管理制度體系者對同一個人才的判斷會產(chǎn)生很大的偏差。
但在人才盤點的過程中，管理制度體系者們會對一個員工的領(lǐng)導(dǎo)力、潛力等要素開展充分的討論，這個過程有助于公司不斷澄清和統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。
4、指導(dǎo)人才發(fā)展計劃
在人才盤點中，我們會對人才進(jìn)行綜合評估，包括業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、經(jīng)驗等。根據(jù)這些評估結(jié)果，并結(jié)合人才個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們?yōu)殛P(guān)鍵人才或高潛人才量身定制發(fā)展計劃。這樣的發(fā)展計劃針對性更強、有效性更高。
這些具體可行的發(fā)展計劃需要得到高層管理制度體系者的認(rèn)可，然后列入HR的工作任務(wù)清單，便于每個季度及時的跟蹤執(zhí)行情況。
什么樣的公司不適合做人才盤點
可能你會說上面的這些問題都是你們公司當(dāng)前想要解決的。好吧，我還想說，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來就屬于“不能做”或“不適合做”。
1、規(guī)模較小的公司
人才盤點是一個管理制度體系工具、是一種管理制度體系手段，既然是管理制度體系就會有成本，而人才盤點是的管理制度體系成本比較高。不僅時間周期較長，通常1-3個月不等;耗費的精力較大，最少也得2-3個人執(zhí)行;耗費的資源也較多，比如各種評估工具、管理制度體系者的時間精力投入等，有的公司還要請外部咨詢公司來實施。
所以，對于人數(shù)不超過300人、年銷售額不到一億的小公司(這些數(shù)字僅供參考，還得結(jié)合公司的實際情況)，沒必要“勞民傷財”做人才盤點。公司業(yè)務(wù)簡單且規(guī)模不大，人也不多，老板不僅是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是最高的HR管理制度體系者，人才的選用育留都會參與，隨時扒拉一下就心里有數(shù)了，實在沒太多必要做正式的盤點，耗時費力，投入產(chǎn)出比不高。當(dāng)然了，100萬有100萬的做法，10萬有10萬的做法，這是另外一個話題，先不多談。
2、沒有清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的公司
只有在公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)策略清晰的前提下，我們才有可能知道要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的組織和人才，人才盤點才有意義和價值。
對于一些正在探索商業(yè)模式、盈利模式的初創(chuàng)公司，或那些“什么賺錢就去做什么”的公司，還是不要去傷這個神了，先設(shè)法活下來再說。
3、管理制度體系成熟度低的公司
人才盤點不僅僅是統(tǒng)計一下各層級管理制度體系人員比例、性別學(xué)歷職級比例等簡單的信息，還需要對人才的績效、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、價值觀等方面進(jìn)行綜合評估。
如果你們公司的績效管理制度體系不太完善，拿不出每個員工的有效的考核結(jié)果;或者還沒建立起適應(yīng)公司發(fā)展階段的人才標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的人才評估體系;亦或多數(shù)管理制度體系人員還不具備人才識別和發(fā)展方面的能力……我建議還是先完善這些“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”再說吧。
4、高層不重視的公司
不重視分兩種：一種是高層知道人才盤點的重要性，但是經(jīng)過客觀的評估認(rèn)為當(dāng)下時機(jī)不成熟，這種情況沒問題;還有一種就是高層真的沒意識到人才盤點的重要性，這種情況就需要HR多去影響高層了。否則，做，不如不做。
重視，不僅僅是口頭上說關(guān)注和支持，還得有實際的投入。以CEO為代表的高層管理制度體系者不僅要為人才盤點提供方向性建議和原則，還得參與對關(guān)鍵人才的評估和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。
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