人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源，是第一活躍因素。企業(yè)進行人才測評體系是分析出普通人與優(yōu)秀人才的重要過程，稱為人才測評體系。人才測評體系過程是一定時期人才政策導向的制度體現(xiàn)，也是人才政策得以落實的手段。
華為任正非提出過一個觀點：一個企業(yè)要想生存，人才合格是基礎，要想壯大，評價體系是前提。其核心思想是在說企業(yè)中人員不合格則制定的相應目標無法完成，也就不能生存下去。如果不能衡量評價人才，也就無法管理，而企業(yè)人才的評價體系發(fā)生錯誤，則會帶來導向問題。
目前，企業(yè)人才測評體系還存在一些問題，
第一，不科學。目前，技術職稱、行政職務仍是評價人才的主要手段，學歷、資歷仍在干部選拔、收入分配中起著重要作用。“干多干少一個樣”，難以激發(fā)人才的積極性。
第二，不系統(tǒng)。某些企業(yè)的人才測評體系可能只有一兩個方面，并未形成完整的人才測評體系。
第三，針對性不強。不同崗位的員工，評價的內(nèi)容也應該有所差別，不能混為一談。如果“一視同仁”，可能無法突出員工的優(yōu)勢，也無法獲得準確的評價結果。
德魯克先生曾說過企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準確的。我們在評價一個候選人的時候，究竟是應該遵從自己的直覺還是按照人才測評體系呢?
可操作的人才測評體系可以分為以下四個評價：
第一：入職前評價，即上崗評價。主要評價的是人員的個性特點，入職前評價是對人員是否能夠滿足基本上崗需要的評價，是入門的門檻評價，通過最低的任職資格進行評價，可以采用一些人事測評的方法，對基層員工的能力素質、知識素質、技術素質、個人特質等全方面評價來判斷人員是否能否勝任工作。
第二：任職資格評價。明確員工個人的方向、明確個人的方向，優(yōu)勢，配套的責任所在。眾所周知，員工入職前的最后一道程序是去醫(yī)院進行體檢，而HR還可以借助一些測評工具對員工進行“心理體檢”。性格可以反映出人心理的習慣性反應，從一些行為模式和心理素質上可以解讀出員工的性格和行為更偏向于哪個方面，員工的優(yōu)勢在何處，可能更適合于什么工作。
第三：業(yè)績評價。即同崗位中如何進行多勞多得的評價。在選取評價指標方面，要選取跟企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標相符，易量化的指標，遵循“相同范圍、同一口徑”的原則。例如摩托羅拉制定的就是“論功定酬”的薪金原則，依此展開了公平、公正、公開的業(yè)績評價。對于直接從事生產(chǎn)的員工，由主管每個月統(tǒng)計其工作量、質量、效率并進行打分。對于非生產(chǎn)性員工，則根據(jù)他們完成半年工作計劃的程度來確定得分。這種多勞多得的業(yè)績評價制度調(diào)動了員工的積極性，也體現(xiàn)了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪機會。無獨有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡“以業(yè)績?yōu)閷?rdquo;，重業(yè)績而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績掛鉤，并且實行“末位淘汰制”，如果在考核中進入了最末的層次，也就進入了末位淘汰區(qū)，這樣給每個員工一定的壓力。
第四：價值評價。在企業(yè)完成以上三個評價后價值評價是未來組織進行評價的發(fā)展方向。評價指標需要數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不能代替決策，它不能自動作出評判，關鍵在于評價者要的是什么?在評價數(shù)據(jù)的背后，一定有核心價值理念來支撐，這樣才會有牽引作用，否則就只是為了評價而評價，從而失去了提升組織核心能力的真實意義。
那么應該如何應用這四種評價呢?應該側重哪種評價呢?如果是一家創(chuàng)業(yè)初期的科技型企業(yè)，中間兩個評價是需要先進行細化的部分，細化完成之后有條件的話，可以進行第一個評價，價值評價是其未來人才測評體系的方向。
人才測評體系是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略最終服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應該定期對員工對人才測評體系滿意度進行調(diào)查，并考察其公平性。對于評價體系不夠完備的地方，企業(yè)應該及時進行調(diào)整。而評價體系的調(diào)整包括兩個層面：一是員工個人層面。員工能力增長、業(yè)績提升時，應該就其實際情況增加其薪酬，反之則調(diào)低薪酬。二是整體評價方案的調(diào)整。即企業(yè)在制訂舊的人才測評體系時沒有考慮到的因素，導致評價體系不夠公正合理，應該及時改變。
總之，人才測評體系對一個企業(yè)的壯大是一種導向，其中入職評價，主要解決勝任合格問題;任職評價，解決在崗能力強弱問題;業(yè)績評價，解決同崗多勞多得問題;價值評價，則解決組織中核心能力提升問題。