素有“代工王”之稱的富士康，為什么總是被質疑為血汗工廠?由“代工”二字引起的聯(lián)想為什么總是離不開生產線上的枯燥、單調和壓抑?實際上，富士康早就在尋求轉型之路，如果說至今沒有取得預期的效果，那是沒有推己及人，與沒有改變生產線上勞動者的看法有關，觀念停留在人口紅利上。從我國最早的詩歌總集《詩經》中一首“兔罝”的狩獵歌中，我們就可以受到這樣的啟示。
眼里要有人才
“兔罝”就是捕捉虎、兔之類的獵網，《詩經·兔罝》描寫的是古時候狩獵者打樁設置“兔罝”的情節(jié)，反復吟嘆的都是“肅肅兔罝”。無論是在偏僻的大路兩旁，還是在繁密的叢林深處，狩獵者反復做的就是這一件事情。然而在反復夯擊木樁的“椓之丁丁”聲中，人們絲毫沒有感到枯燥、單調和壓抑，反而能夠感受到其中無窮的韻律。這是為什么呢?詩人告訴我們，在組織者眼里，狩獵者個個都是“赳赳武夫”，堪為捍衛(wèi)公侯的甲士!
有人認為，將打樁設網的獵戶與捍衛(wèi)公侯的甲士聯(lián)系起來，似顯突兀。其實更為突兀的是，古代的思想家將狩獵者視為可以作為國家干城的棟梁之才。在當時的生產力水平上，這毫不奇怪。在先秦時代，狩獵本就是習練行軍布陣、指揮作戰(zhàn)的國家大事之一�！吨芏Y·大司馬》中說：“中春，教振旅……遂以蒐田(打獵)。”相對于抵御野獸襲擾，以及視獲取野獸為創(chuàng)富象征的重要課題，獵取野獸的高手無疑就是那個時代的人才。南宋時期的朱熹就認為，這首詩是在歌頌那個時代“俗美賢才眾多。雖罝兎之野人、而其才之可用猶如此。故詩人因其所事、以起興而美之。”更為可貴的是，當時不僅在形式上對他們有“公侯好逑”的禮賢下士之風;而且這些實用人才在實質上也受到了重用，被當做“公侯腹心”。
就勞動的組織性而言，獵狩和現(xiàn)代企業(yè)生產之間頗有相似性。“肅肅兔罝”之肅肅就是一種整飭的狀況，屬于組織起來的結果;而“椓之丁丁”的節(jié)奏，則反映了勞動中的分工協(xié)調。同樣是勞動密集的活動，在全球最大的IT代工企業(yè)富士康那里，“肅肅”為什么會以“靜音模式”出現(xiàn)，此前發(fā)生一系列員工“跳樓”事件?這固然與富士康采用控制成本與微薄利潤的發(fā)展模式有關，更重要的原因還在于把勞動者視為機器的一部分。現(xiàn)代化的生產流程的確不允許任何環(huán)節(jié)有所差錯，然而一線基層員工長期以來機械重復著單調的工作，生活和工作簡單乏味而精神卻隨時處于緊張，情緒出現(xiàn)異常也就不足為奇。與其說生產線的勞動者與“赳赳武夫”無緣，不如說管理者的眼中只有“人口”沒有人才，不可能將勞動者引為“腹心”。
富士康似乎早就意識到代工并不是長遠之計，將轉型列入迫在眉睫的日程;卻忽視了“能近取譬”的古訓。“能近取譬”的意思是拿自身打比方，能推己及人，替別人著想。也就是說，在自己轉型的時候，也要考慮別人的轉型，要從轉變對別人的看法做起。具體到身邊的農民工或者新一代農民工身上，不能只看到他們的“手”，必須重視他們的聰明才智，應當像《詩經·兔罝》所描寫的那樣，把他們當做人才看待�？上У氖�，富士康似乎沒有注意到新一代農民工作為80、90后，從小到大都受著良好的教育并都有著一定的素質修養(yǎng)及個性，轉型欲用機器人代替人手操作。這種舍近求遠式的轉型，導致了生產線上的勞動者最終因為不能適應而一個接一個的選擇離開。
消除體制壁壘
據(jù)說富士康創(chuàng)建之初就確立了挑戰(zhàn)21世紀的“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略。既然如此，為什么數(shù)十年后依然面臨著勞工調查、漲薪風波、產能遇阻、利潤瓶頸等各種難題?如果說中國市場已經不乏人才紅利，而富士康在才富的集聚沒能夠捷足先登，與其說是因為缺少人才，不如說是種種有形無形的壁壘使得潛在的人才很難實現(xiàn)本土化、科技化、國際化的跨越，使得狩獵的“野人”似乎永遠成不了“公侯腹心”。
作為從臺灣到大陸投資的企業(yè)，富士康天然的存在著“臺干”、“陸干”的壁壘，“臺干”可謂富士康工廠的“公侯腹心”，享受著比“陸干”更高的待遇。這在初期或許是必要的，但是隨著規(guī)模的擴大，由此對“陸干”產生歧視的弊端日益明顯。2009年年中，掌門人郭臺銘發(fā)現(xiàn)富士康“在組織改變、產品調整、技術升級、管理創(chuàng)新等方面存在瓶頸，重要的原因就是本土化人才參與太少。”親自發(fā)起了一場“人才本土化”運動，他明確指出，“有效的留才策略，著眼點不在于如何留，而在于如何用，在用的過程中給人才以肯定。”然而，知難行更難。人們在實踐中看到的則是，哪里的勞動力價格低廉，富士康的工廠更愿意往哪里搬，這種對人口紅利的候鳥式追逐使得一線勞動者始終難以找到歸屬感，
大陸自身的體制弊端客觀上的掣肘，使得大陸的“人口”不能適應富士康的需要，同樣形成了一道壁壘。一位從富士康離開的員工說，陸干想在富士康做到非常高級的職位不太可能，不是富士康不用你，而是你無法擔當富士康國際化公司的責任。如果做到一定職務，工作需要你今天在大陸，明天到臺灣，后天到美國，再一天在日本或歐洲，大陸的員工是無法做到的。這不是員工有惰性，而是因為有各種政府部門的審批限制，比如去一次臺灣辦護照的時間都可能需要半個月。雖然這種情況在目前有了很大的改進，但城鄉(xiāng)二元結構使得一線員工的戶口限制依然存在，盡管在工廠做工也很難融入當?shù)氐纳�。�?ldquo;過客”心理的籠罩下，他們缺乏職業(yè)規(guī)劃的激情，大多數(shù)只能在邊緣化中游走。
應當承認，作為一家勞動密集型企業(yè)，富士康的存在為當?shù)靥峁┝艘欢ǖ木蜆I(yè)崗位;但富士康的大佬們由此產生的優(yōu)越感很容易產生一種認識上的壁壘，看不到眼前潛在的人才，使得大陸員工在成長中倍感“馮唐易老，李廣難封”。要想破除這種壁壘，就需要進入在《兔罝》的境界。首先，“肅肅兔罝，椓之丁丁。赳赳武夫，公侯干城”。管理者直接把一線勞動者當做盾牌與城墻那樣的核心競爭力，真正將立足點建立在以人為本的基礎之上。其次，“肅肅兔罝，施于中逵。赳赳武夫，公侯好逑”。管理者不僅要看到一線勞動者其才之可用，還要體現(xiàn)出一種君子“好逑”的精神，主動發(fā)現(xiàn)一線勞動者的過人之處。再次，“肅肅兔罝，施于中林。赳赳武夫，公侯腹心”，像心腹一樣看待一線勞動者，賦予他們足夠的信賴。
保證人才先富
按照郭臺銘的說法，“對于一家企業(yè)來說，有了人才，一定會有錢財;反之，有錢財，不一定有人才。”的確，“有人才的一定有錢財，有錢財沒人才的一定不會持久。”然而郭臺銘們忽視的一個問題是，要想讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的才富，就應當讓人才能夠率先富起來。如同企業(yè)轉型需要首先轉變對勞動者的看法一樣，企業(yè)靠人才創(chuàng)富需要改變勞動者收入較低的窘境。這才是最根本的“能近取譬”，真正體現(xiàn)一種推己及人的思維。
《論語·雍也》那里說得很明白：“己欲立而立人，己欲達而達人”。要想自己有所成就或發(fā)達起來，就需要讓別人成就或發(fā)達;在不斷幫助別人成就或發(fā)達的過程中，自己也就實現(xiàn)了預期的成就或發(fā)達目標。
投資者要想靠人才富起來，必須保證人才先富，其道理也是一樣。但是我們不能反過來說，只有先富起來的才是人才。應當承認，先富起來的一部分人中不乏才富積累的傳奇佳話，值得社會信任和尊重;但是其中同樣存在著吞噬人口紅利之類的問題富豪。“血汗工廠”要想重整形象，當然需要及時提高勞動在初次分配中過低的比例。按照朱熹的說法，罝兎之“野人”之所以成為棟梁之才，那是“文王德化之盛”的表現(xiàn)。這種說法雖然是對統(tǒng)治者的溢美之詞，但其中體現(xiàn)的推己及人的智慧值得借鑒。
當然，職業(yè)經理人也屬于人才，讓人才先富不能排除職業(yè)經理人先富;問題在于，當由職業(yè)經理人分蛋糕的時候，就不能只顧自己。應當讓其他人才，主要是創(chuàng)新者先富。創(chuàng)新雖然離不開專門化的研究，但大量的創(chuàng)新是從勞動的過程中抓住契機的，理應崇尚勞動創(chuàng)造，成就光榮夢想。雖然不能讓所有的勞動者都能先富，但是至少不能讓誠實勞動的收入與先富起來的人們的所得差距太大;否則創(chuàng)新就會因為缺乏誠實勞動的滋養(yǎng)而后繼乏力，失去發(fā)展的可持續(xù)性。當郭臺銘意識到從代工向科技，以及從出口向內需雙向轉型的緊迫性時，富士康亦反思
了其由于人才政策執(zhí)行不到位、欠公平化等弊端;然而這僅僅局限于核心員工，似乎沒有涉及到一線勞動者，可能是收效甚微的重要原因。
將人才先富建立在一線勞動者收入普遍提高的基礎之上，那應當是實質性的增長，足以保證勞動的尊嚴，足以體現(xiàn)“赳赳武夫”那樣的風采。所謂實質性的增長，指的是勞動者生活質量的提高，并非僅僅是數(shù)量的增長，更不能是數(shù)字游戲。針對“跳樓”事件的連續(xù)發(fā)生，富士康確實較大幅度的調高了勞動者的工資。然而從其內部披露出來的信息看，勞動者并沒有感到待遇有實質性的改善，甚至有明升暗降之嫌。限制加班，相對于過去通過多加班獲得的收入，反而數(shù)量有所下降。郭臺銘在使用人才方面曾經表示要向華為學習;假如富士康不能像華為那樣采取員工持股之類的方案，造就更多的人才富翁，那就不可能與華為媲美。