眾所周知，企業(yè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個(gè)階段。在21世紀(jì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，人才管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，人才管理的重要性日益凸顯，但真正做得好的企業(yè)卻屈指可數(shù)。1997年，麥肯錫公司在《人才戰(zhàn)爭(zhēng)研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，很多公司才開始探索人才管理。
在2008年企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)(I4CP)全球調(diào)查反饋公司中，只有不到5%的公司回答他們的組織開展了10年及更長時(shí)間的人才管理工作。究其原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏足夠的遠(yuǎn)見、理念、耐心和方法無疑是最為關(guān)鍵的。人才管理大師首先會(huì)著眼于人才，然后再考慮績(jī)效，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績(jī)效。企業(yè)的成功源于人才，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴颍u(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。如果人才是衡量業(yè)績(jī)高低、好壞的領(lǐng)先指標(biāo)，那么：
如何培養(yǎng)人才?
如何準(zhǔn)確地判斷天生的人才?
如何了解各類人才的獨(dú)特品質(zhì)?
如何將主觀“軟”判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^“硬”標(biāo)準(zhǔn)?
何謂“關(guān)鍵人才”?無論是對(duì)想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對(duì)想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)?rdquo;看似很有道理，但在現(xiàn)代社會(huì)中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他(她)是否屬于關(guān)鍵人才呢?
首先，我們來談?wù)?ldquo;關(guān)鍵人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分關(guān)鍵人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：關(guān)鍵人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時(shí)，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強(qiáng)。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”!
盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)下一代接班人時(shí)都會(huì)陷入一些誤區(qū)。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的關(guān)鍵人才在組織內(nèi)部變動(dòng)崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個(gè)錯(cuò)誤就是將員工當(dāng)下的高績(jī)效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理關(guān)鍵人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個(gè)關(guān)鍵人才管理的案例：
一、微軟
1、尋找“聰明”人，不限于計(jì)算機(jī)專業(yè)
“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會(huì)給你“3388”四個(gè)數(shù)字：看你能不能在最短時(shí)間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會(huì)問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識(shí)，事實(shí)上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個(gè)切入點(diǎn)。
2、青睞“失意者”和具有冒險(xiǎn)精神的人
“微軟之王”比爾-蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人為生計(jì)發(fā)愁時(shí)，他就會(huì)發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會(huì)在適宜的時(shí)候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險(xiǎn)精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對(duì)軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險(xiǎn)的精神，微軟寧愿冒失敗的危險(xiǎn)選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個(gè)處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。
二、聯(lián)想
選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第一是看有沒有上進(jìn)心。“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”
第二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒有培養(yǎng)前途。”
三、德國SAP
SAP看重于一個(gè)人的素質(zhì)潛力，因?yàn)樵赟AP看來，技術(shù)和知識(shí)都是可以經(jīng)過實(shí)踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個(gè)人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對(duì)企業(yè)的忠誠等，對(duì)員工個(gè)人的工作表現(xiàn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時(shí)并不在乎對(duì)方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識(shí)，還能提高多少，只要有這個(gè)空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對(duì)“關(guān)鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對(duì)“關(guān)鍵人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢?
我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎(jiǎng)與表彰。上司對(duì)他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費(fèi)群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識(shí)到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級(jí)“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——