GE被稱為CEO的搖籃，其人才管理的核心流程——C會議——聞名于業(yè)界。關(guān)于GE的人才管理實(shí)踐，之前零散見于杰克-韋爾奇的自傳，或者諾埃爾-蒂奇(曾擔(dān)任GE克羅頓威爾中心負(fù)責(zé)人)等人的作品，《人才管理大師》則是關(guān)于GE人才管理實(shí)踐的最權(quán)威也最真實(shí)的介紹。

　　被杰克-韋爾奇頻頻提到的人

　　因?yàn)槔��?查蘭在國內(nèi)的名氣，出版社在宣傳時(shí)更突出這是查蘭的又一部作品，實(shí)際上本書的第一作者是GE前高級人力資源副總裁——比爾-康納狄，這無疑大大增加了本書的含金量。

　　比爾-康納狄是HR領(lǐng)域領(lǐng)袖級的人物。他在通用電氣工作了整整40年，在多個(gè)部門任職，最終被杰克-韋爾奇選中擔(dān)任高級人力資源副總裁。在自傳及《贏》中，康納狄可能是被提及頻率最高的人，杰克-韋爾奇也毫不吝嗇自己的夸獎(jiǎng)：

　　“出色的人力資源經(jīng)理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道的時(shí)候迅速提供援助……我很幸運(yùn)，在自己職業(yè)生涯的不同時(shí)期，在自己的團(tuán)隊(duì)里都有幾位牧師-父母型的人，最后一位就是比爾-康納狄。”

　　在輔佐韋爾奇八年并協(xié)助其完成了“本世紀(jì)最艱難的CEO候選人甄選”之后，康納狄又為伊梅爾特服務(wù)了六年�！渡虡I(yè)周刊》宣稱GE擁有“全世界最強(qiáng)大的人才隊(duì)伍”，《財(cái)富》將GE排在人才培養(yǎng)領(lǐng)域的世界第一，這一切都離不開康納狄親自創(chuàng)立并管理了14年的人才管理體系。

　　雖然本書對GE的人才管理實(shí)踐進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，并同時(shí)介紹了其他優(yōu)秀企業(yè)的人才管理實(shí)踐，但要想模仿這些標(biāo)桿企業(yè)的做法并從中獲益，卻不是一件容易的事情。書中總結(jié)了人才管理大師的七項(xiàng)工作法則，但梳理GE的實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)，有三項(xiàng)關(guān)鍵特征使得GE區(qū)別于一般公司，而且是難以短時(shí)間學(xué)習(xí)和模仿的。

　　先培養(yǎng)人才再考慮績效

　　“平凡的CEO只會通過財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)為公司謀劃未來，而開明的CEO的首要目標(biāo)是培養(yǎng)、利用能夠助其達(dá)成目標(biāo)的人才。”

　　先培養(yǎng)人才再考慮績效，杰克-韋爾奇算是典范。在1993年11月任命康納狄為人力資源高級副總裁的時(shí)候，韋爾奇就告訴康納狄，他們最大的一項(xiàng)工作就是為公司挑選下一任的CEO.“你和我將要長期關(guān)注的一件事就是為這個(gè)職位找到最合適的人選”。

　　不僅如此，韋爾奇還再造了克羅頓維爾中心，將其變成了GE早期管理變革的策源地。韋爾奇笑稱自己“很容易陷在克羅頓維爾”，事實(shí)上他確實(shí)有很大一部分時(shí)間在那里度過。在21年的時(shí)間里，韋爾奇每個(gè)月都要去克羅頓維爾一兩次，總共與將近18000名GE的管理者進(jìn)行了直接的溝通。

　　康納狄和查蘭總結(jié)到，優(yōu)秀的CEO至少會花1/4的時(shí)間發(fā)掘和培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人才。在通用電氣和寶潔公司，該比率接近40%.

　　把時(shí)間花在人事決策上，是偉大CEO的優(yōu)良傳統(tǒng)。在自傳《旁觀者》中，德魯克就描述了這樣的細(xì)節(jié)：

　　“我被邀請參加通用汽車的高級主管會議，我發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，他們多半把時(shí)間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導(dǎo)權(quán)交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權(quán)的一定是他本人。

　　有一次，眾主管針對基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個(gè)小時(shí)。如果我記得沒錯(cuò)，是一個(gè)零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時(shí)，我問斯隆：“您怎么愿意花4個(gè)小時(shí)來討論這么一個(gè)微不足道的職務(wù)呢?‘

　　他答道：請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?如果我們不用4個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位，找最合適的人來擔(dān)任，以后就得花幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來收拾這個(gè)爛攤子，我可沒這么多閑工夫。“

　　領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)簽的無用論

　　在企業(yè)熱衷于建立領(lǐng)導(dǎo)力模型并開展基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的評估時(shí)，兩位作者當(dāng)頭澆了一盆冷水：

　　“人力資源部門通常會使用某種標(biāo)準(zhǔn)去評估領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會將員工進(jìn)行整體分類，給他們貼上諸如此類的標(biāo)簽：”戰(zhàn)略能力‘、’創(chuàng)新能力‘、’良好的溝通能力‘、’非常聰明‘、’分析能力強(qiáng)‘、’具有敏銳的觀察力‘等。這種描述方式過于模糊，在實(shí)際的管理工作中毫無用處。它們甚至無法預(yù)測一個(gè)員工能否勝任某個(gè)職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才了。“

　　人才管理大師不會通過一些含糊的陳腔濫調(diào)或者機(jī)械的測評方法去評估人才，他們通過不斷實(shí)踐來提高自己的“相人本領(lǐng)”。他們會不斷的觀察，了解個(gè)人的行為、行動(dòng)和決策。他們會用心觀察員工的一舉一動(dòng)，努力與人建立親近的關(guān)系，以便了解每個(gè)人的本質(zhì)，最終做到“明察秋毫”。

　　對人的判斷往往非常困難，因此必須不斷練習(xí)，克服各種偏見和心理障礙。在人才管理大師的推動(dòng)下，管理者都能在日常工作中通過練習(xí)、模仿、學(xué)習(xí)獲得這種技能，他們通過大量的對話，收集各種信息，觀察人的決策、行為和行動(dòng)，以及通過集體討論達(dá)到去蕪存菁的目的。

　　這些對話往往是非正式的，但是非常重要。因此兩位作者非常強(qiáng)調(diào)這些“看不見的流程”，他們稱之為社會化流程。事實(shí)上，早在《執(zhí)行》當(dāng)中，查蘭就建議，“當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識。”

　　這對于中國企業(yè)的人才管理實(shí)踐提出了告誡。在逐漸準(zhǔn)備依賴于領(lǐng)導(dǎo)力模型及各種測評手段的時(shí)候，企業(yè)要認(rèn)識到，對人才的準(zhǔn)確判斷離不開各級管理者的人才識別能力，以及日常工作和生活中各種非正式的識別方法。

　　人與績效完美結(jié)合

　　托馬斯-愛迪生的繼任者查爾斯-科芬建立了公司的核心價(jià)值觀和流程，杰克-韋爾奇將GE的運(yùn)營體系提升到了一個(gè)新的高度。其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是將業(yè)務(wù)與人緊密地聯(lián)系在一起(見圖表1)。