企業(yè)的激勵(lì)面在擴(kuò)大、激勵(lì)強(qiáng)度在增大、激勵(lì)平臺(tái)化、直觀化，讓人才共同分享企業(yè)利益，建立人才與企業(yè)利益共同體，正在成為人力資源管理發(fā)展的一個(gè)新趨勢(shì)。

　　激勵(lì)面在擴(kuò)大，由高層向中層擴(kuò)展。以前，企業(yè)更關(guān)注做好高層的激勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)性，然而企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過自己多年辛苦培養(yǎng)走到中層崗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以高薪挖走，甚至在很多企業(yè)出現(xiàn)了中部人才斷層的現(xiàn)象。

　　近幾年，我們給企業(yè)做人才規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都同時(shí)面臨著這個(gè)嚴(yán)重問題，具體表現(xiàn)就是：員工年齡梯次不合理，兩頭人多，中間人才嚴(yán)重不足，人才梯隊(duì)從中部斷層，專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)斷代，而人才是需要人才來培養(yǎng)的，中間力量嚴(yán)重不足，新招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生不能得到很好的“傳幫帶”培養(yǎng)，直接影響公司后備力量的儲(chǔ)備，這無形中增大了公司的人事風(fēng)險(xiǎn)。有的項(xiàng)目部組成人員太偏年輕化，成手與半成手嚴(yán)重缺乏，工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，直接影響工作效率及質(zhì)量。

　　這種情況倒逼企業(yè)要加大中層崗位人才的激勵(lì)力度，比如，加大中層與基層崗位、中層內(nèi)部各崗位(注：區(qū)分關(guān)鍵崗位)的工資級(jí)差，縮小與企業(yè)高層、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資水平差距;將獎(jiǎng)金總額與項(xiàng)目/企業(yè)的產(chǎn)值/收入/利潤掛鉤，實(shí)現(xiàn)利益分享化，突出提高這部分人才的獎(jiǎng)金分配系數(shù);同時(shí)設(shè)立各種特殊獎(jiǎng)項(xiàng)，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)、工程質(zhì)量獎(jiǎng)、市場(chǎng)拓展獎(jiǎng)、最佳營銷獎(jiǎng)等，有的獎(jiǎng)項(xiàng)是按年度評(píng)選出，有的是按季度評(píng)選出，獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)度大小而定。簡言之，使這部分人員的薪酬水平極具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　這種激勵(lì)方式對(duì)基層員工也是種激勵(lì)，你要想獲得高的薪酬，就得通過自己的努力達(dá)到向上晉升的標(biāo)準(zhǔn)。

　　激勵(lì)面擴(kuò)大的趨勢(shì)，還表現(xiàn)在以股權(quán)為核心高激勵(lì)的受眾逐漸擴(kuò)大，例如萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制，即設(shè)計(jì)不同層級(jí)的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運(yùn)，形成背靠背的信任，架構(gòu)扁平，做大事業(yè)，分享成就。

　　新的激勵(lì)方式還正呈現(xiàn)激勵(lì)平臺(tái)化、獎(jiǎng)勵(lì)直觀化趨勢(shì)。

　　著名經(jīng)濟(jì)思想家厲以寧老師最近提出，員工持股制度是未來社會(huì)和諧的重要方面，社會(huì)和諧紅利是最大的制度紅利。

　　總之，建立企業(yè)與人才利益共同體，是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。