危機(jī)之下，才知道誰在裸游。借助于金融杠桿、借助于各種機(jī)會(huì)而迅速發(fā)展的企業(yè)，在遭遇危機(jī)的碰撞之下顯露出種種不適，銷售受阻、產(chǎn)品積壓、負(fù)債高起。危機(jī)之下的裸游并不好受，尋找各種機(jī)會(huì)進(jìn)行突圍。
要在危機(jī)之下尋求突圍，還要看自己的力量和能量。而內(nèi)在力量與能量的關(guān)鍵儲(chǔ)蓄之地還是在公司內(nèi)部的員工隊(duì)伍中。如果從成本角度來看，員工隊(duì)伍是負(fù)擔(dān)，所以尋求突圍之一的途徑是壓縮成本、減員增效，以做減法來應(yīng)對(duì)危機(jī)。如果從力量和能量角度來看，員工隊(duì)伍則是一座有待發(fā)掘的寶藏，關(guān)鍵是看你如何挖掘和使用。
二戰(zhàn)后面臨危機(jī)的豐田：勞資糾紛VS調(diào)動(dòng)員工積極性
日本豐田歷史上經(jīng)歷了多次重大危機(jī)。二戰(zhàn)后四年時(shí)間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟(jì)，物資極度緊缺，物價(jià)飛漲，通貨膨脹率居高不下。為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟(jì)，日本政府采取了徹底的通貨緊縮政策， 結(jié)果造成國內(nèi)購買力極度低下，對(duì)本來就在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業(yè)來說無異于是雪上加霜，飽受了市場(chǎng)需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊。豐田也毫不例外地陷入債臺(tái)高筑的困境，連給職工開工資都發(fā)生了困難，拖欠工資現(xiàn)象越來越來嚴(yán)重，甚至不得不醞釀裁減人員的計(jì)劃。這種情況發(fā)展到1949年4月，引發(fā)了工會(huì)組織的罷工。工會(huì)堅(jiān)決反對(duì)裁減工人，為此勞資之間開展了無休止的談判。雙方僵持不下，勞資爭(zhēng)議發(fā)展成了長(zhǎng)期對(duì)抗，這又使得原本的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，公司陷入了隨時(shí)可能破產(chǎn)的危機(jī)。
要不選擇破產(chǎn)，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從問題進(jìn)行了反復(fù)徹底討論，最終達(dá)成協(xié)議：工會(huì)同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名;同時(shí)資方除社長(zhǎng)豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全體引咎辭職。
勞資糾紛結(jié)束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量作為目標(biāo)實(shí)施技術(shù)革新是今后汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。與此同時(shí)，提出了著名的“創(chuàng)意提案制度”，這項(xiàng)制度的內(nèi)容是：全體職工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動(dòng)方面自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種管理實(shí)踐調(diào)動(dòng)職工的參與意識(shí)和工作積極性。方向的正確與創(chuàng)意提案制度的實(shí)施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅(qū)動(dòng)車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠經(jīng)典車型(這部車型目前還在生產(chǎn)銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產(chǎn)困境、踏上飛速成長(zhǎng)的舞臺(tái)。
可以說，豐田在面臨二戰(zhàn)后的危機(jī)時(shí)，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。這次勞資糾紛以及后續(xù)的努力，使豐田得到了很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：第一，沒有企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長(zhǎng)期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊(duì)伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，逐步改進(jìn)、逐步完善、臻于至善。
豐田的組織基因：制車先造人
“第一，沒有企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長(zhǎng)期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊(duì)伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，逐步改進(jìn)、逐步完善、臻于至善。”這種認(rèn)知和行為，已經(jīng)充分融入到豐田的組織基因中，使得持續(xù)改善哲學(xué)融入到方方面面，而支撐持續(xù)改善的關(guān)鍵力量是員工隊(duì)伍的頭腦和熱情。這種組織基因，在最近的豐田危機(jī)中，同樣得以顯現(xiàn)。2008年金融危機(jī)席卷全球，2009年豐田陷入質(zhì)量危機(jī)和最大規(guī)模召回門事件。雖然 2011年2月，美國交通部發(fā)布了關(guān)聯(lián)性調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是豐田車型電子節(jié)氣門沒發(fā)現(xiàn)有任何缺陷。但在此事件的過程中，豐田章男(2010年3月)說：“豐田認(rèn)為，對(duì)于發(fā)生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隱瞞事實(shí)，把顧客安全放在第一，遵照當(dāng)?shù)胤刹扇∵m當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)對(duì)策。并且，更重要的是深挖問題真因，防止再次發(fā)生。”同時(shí)，把此事件作為反省自身、加強(qiáng)改善的契機(jī)，“我們正在反省是不是已經(jīng)超越了豐田自身能力的高速發(fā)展，使豐田一直以來最為重視的對(duì)于制車先造人的苛求而有所疏忽。”
在汽車行業(yè)里，福特的起起伏伏，在很大程度上，也與其人才管理密切相關(guān)。比如，福特T型生產(chǎn)線及其相關(guān)的5美元日薪，讓員工隊(duì)伍過的有尊嚴(yán)，積累了廣泛的優(yōu)秀技工和人才;比如專橫的亨利。福特二世解雇艾科卡，使得福特陷入困境，并為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送去了一個(gè)天才CEO.
中國企業(yè)：成本壓縮到頂VS員工隊(duì)伍價(jià)值提升欠賬
如今的中國眾多企業(yè)，面臨當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的極度不確定，面臨中國經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)放緩。所以很多企業(yè)下意識(shí)的做法就是壓縮成本。而目前各種物資、原料、人工的成本都在不斷上升，而需求在萎縮或轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)在壓縮成本方面，很多招數(shù)已經(jīng)用盡，已經(jīng)壓縮的不能再進(jìn)行壓縮。
除了依賴于做減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競(jìng)爭(zhēng)、靠什么去贏?未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展靠什么?這種思考才是兼具現(xiàn)在與未來、有效應(yīng)對(duì)“危”和好好利用“機(jī)”的出發(fā)點(diǎn)。員工隊(duì)伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進(jìn)行金礦挖掘、價(jià)值提升?真正富有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的企業(yè)應(yīng)該是后者。
但是，中國企業(yè)在過去飛速發(fā)展時(shí)期，在各種大好機(jī)會(huì)面前，對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行金礦挖掘和價(jià)值提升在意不多、欠賬很多。據(jù)Hay調(diào)查研究，大約有60%的中國員工對(duì)于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)和低效率使用是驚人的嚴(yán)重，浪費(fèi)的資源包括人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況資源極度浪費(fèi)的情況?筆者劉化檁認(rèn)為，因?yàn)樽罡哳I(lǐng)導(dǎo)的老板不重視向人才管理要價(jià)值提升、對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行金礦挖掘，而且認(rèn)為其他資源和機(jī)會(huì)更好用;因?yàn)檎麄�(gè)公司的人才管理水平不高，僅僅是維持人才，談不上有效使用和激勵(lì)人才;因?yàn)楦骷?jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平不高，不懂得如何調(diào)動(dòng)人員的積極性、創(chuàng)造性。 從最終結(jié)果來看，Hay在中國關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。