大多數(shù)民營企業(yè)基本上都是從小到大的成長過程，只是極少數(shù)公司老板在創(chuàng)業(yè)之初就投資成為一家成規(guī)模的公司。那么，在從小到大的過程中，總會存在這類或那樣的問題。

　　企業(yè)一直長不大，越長不大，企業(yè)人才應越留不住，周而復始而形成惡性循環(huán)�，F(xiàn)在如何呢?想必老板與這位提問者多少有些焦慮。怎么辦呢?

　　一方面，對于業(yè)務(wù)型的創(chuàng)業(yè)公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的，也就是說老板是第一業(yè)務(wù)員。公司與公司之間的業(yè)務(wù)往來，最主要的成分還是人情關(guān)系，所以對于大客戶的客情關(guān)系維護，建議由老板來處理。

　　在很多初創(chuàng)型公司里，老板就是”最棒的業(yè)務(wù)員“，老板把90%的時間用在跑業(yè)務(wù)和應酬之上。凡是在家坐等指揮，市場能做大嗎?對市場沒有靈敏度、行情怎么樣、客戶在哪里老板都一無所知，你怎么指導下屬的業(yè)務(wù)開展?只有自己真正掌握了核心業(yè)務(wù)的精髓和公司客戶資源后，萬一有哪個核心的銷售人員離職，也能確保你公司的資源萬無一失，帶走的只是員工技能和個體。

　　另一方面，在公司內(nèi)外確立核心成員，比如銷售和公司行政管理上，確保你不在公司，能確保業(yè)務(wù)和公司運營正常，讓他們根據(jù)自身的特點平行發(fā)展，這個成員在早期應該在2名以上，才能保證不會出現(xiàn)”一枝獨大“窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心業(yè)務(wù)，放手讓核心成員去做，如果你無法保證，建議你還有慎重一些，在授權(quán)和放權(quán)時一定要做到松弛有度，收放自如。

　　此外，員工要離開一定對公司有不滿，盡管這種不滿的原因有多種。小企業(yè)要不斷壯大公司，改善員工工作環(huán)境和條件。公司規(guī)模越大、實力越雄厚、業(yè)務(wù)狀況越好，越有利于留住人才(能人)。把“巢”筑好了，就等著“良禽擇木而息”了。

　　公司要想能人(人才)長期為公司所用，最好的辦法莫過于利益共享、風險均攤。華為為什么能發(fā)展如此快，戰(zhàn)勝諸多外企、國企的競爭對手?任正非很早就考慮到如何讓大家團結(jié)在自己周圍為共同目標奮斗的問題。華為通過員工持股計劃，使60%以上的員工成為了公司股東，而任正非自己的股份卻不斷被稀釋，到目前只剩下1.35%。