企業(yè)的“老總”常常會面臨這樣的一種尷尬，自己的兩個得力助手為公司的發(fā)展各自提出了一個改進方案或投資項目，公司只能擇其一而行之。這兩種策劃的捉刀人針鋒相對，用了其中的一個策劃，就可能傷及另一個策劃提出者的自尊或積極性。且其中較具強勢的一方已經聲言：如果他提出的方案被否決就堅決辭職。這就使得“老總”在選擇方案與留人用人之間難以拍板，我們可以把這種現(xiàn)象稱之為“納策”與用人的關聯(lián)困境。

　　在兩位助手為自己的左右臂膀，兩人各有所長又不能兼優(yōu)的情況下，似乎納策，即方案選擇的唯一性與用人的兼容性難以兩全，這顯然是受了傳統(tǒng)用人觀念的束縛。我國戰(zhàn)國時代曾經活躍著一個策士階層，他們的榮辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相關的，其典型的代表人物就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以為學有所成，但是離開老師后，他起初的政治主張并沒有人買帳，窮困潦倒，連家人也看不起;經過一段懸梁刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國采納之后，即身價驟升，統(tǒng)掌六國相印。當時的形勢是列國紛爭，強以兼人，弱以圖存，希望有所作為的君王們大多求賢若渴，當他們被策士們的方案打動，決心下定之后，國家的命運在此一舉，往往要對策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在一起。這種風氣以后就被沿襲下來，后來的封建統(tǒng)治以策取士，便成了一種定制。

　　應當承認，納策與用人的緊密相聯(lián)，相對于封建世襲來說，也是一種進步。在打破天定門閥等級的前提下，策士與君王“論行結合”，合則結交，不合則去而之他，與鼓勵耕戰(zhàn)一樣，具有積極的意義。然而這仍然是一種人治，容易助長投機取巧和“釋本而事口舌，以取尊榮”的詭辯之風。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢力后，往往在策劃謀略上翻云覆雨，以左右時局，所以又被人們稱為“傾危之士”，他們也多成為自己策劃謀略的犧牲品。一個立名之士拿他的智能辯說出賣，游說諸侯以顯名也無可厚非。在當時的歷史條件下，一個人能夠統(tǒng)觀天下風云，提出切合實際的方略，確實也能說明其非等閑之輩。一個人經過深思熟慮之后提出的方案，由他負責實施或許會更加不遺余力。但是隨著封建吏治的腐敗，以后的以策取士便逐漸徒具形式：“策”用與不用已經不重要了，重要的在于取士或者出仕。后來的讀書人便苦心孤詣于“策對”取勝，把它作為致仕的敲門磚，進了門之后，“策對”也就被束之高閣，大家并不在意其是否被認真執(zhí)行。事實告訴我們，納策與用人是可以分離的，不必一定要把兩者緊緊捆綁在一起。

　　歷史發(fā)展到今天，隨著社會分工的進一步深化，在市場經濟中出現(xiàn)了新的專門出賣“策對”而并不在意它用與不用的行當，這就是所謂的賣點子， 也就是說，將納策與用人分離開來也不是一件十分困難的事。請“外腦”來企業(yè)作一番策劃或者買一個現(xiàn)成的設計方案，然后由自己組織實施并無不可。在企業(yè)內部也是一樣，關鍵是要擺脫人治的慣性，用制度進行管理。納策使用納策的制度，用人使用用人的制度，避免情感糾葛。在通過立項，討論方案時，應當就方案談方案，與此方案由誰提出無關。以最大限度的減少市場風險為目的，大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取舍時，以它們各自能夠為企業(yè)帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標準，絕不能循私情。當一個事關全局的方案被大家認可后，就應當成為企業(yè)集體的意志，應當綜合運用企業(yè)的現(xiàn)有資源實現(xiàn)最佳組合組織實施，并非一定要由方案的提出者去執(zhí)行，丟開企業(yè)原有的執(zhí)行機構另搞一套。

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工，方案的論證是一回事，執(zhí)行又是一回事。一個方案在決策層面被選擇、通過之后，交由執(zhí)行層面去落實，可以更好的利用已經形成的資源優(yōu)勢。一般說來，執(zhí)行層面的分工應當是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協(xié)調動作，將方案通過過程中的個人恩怨放在一邊。“左右臂膀”兩相比較，或許有人以某一方面的策劃見長，另一人更具有協(xié)調能力，更善于料理事務。否則，既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷，都是應當克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強留。

　　反過來說，企業(yè)的“老總”只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼，嚴格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內部利益相關者利用方案爭資源、爭地位等不良傾向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎之上。

　　當一個方案被選中，而另一個方案被淘汰之后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行，或者吸納其參與執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)揮其獨當一面的作用，這并非不可能。因為作為企業(yè)內部的利益相關者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應當共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者，畢竟認真思考過相關問題，在執(zhí)行既定方案時完全有可能給予合理地補充，有利于既定方案的進一步完善。更重要的是，這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團隊的穩(wěn)定，有利于執(zhí)行者積累經驗，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達到這種效果，也就可以更好的理性對待方案決擇中的沖突，既不至于因人廢言，也不會出于對強勢人物的照顧而接受并不理想的藍圖，“老總”們也就不會再為納策與用人的兩難選擇而憂慮了。