當(dāng)新員工被招聘到公司填充了目前人才空缺的時(shí)候，無論他勝任還是不足夠勝任，無論他是“專才”還是“高適應(yīng)性人才”，人力資源經(jīng)理們都必須考慮他的下一步：他如何被培養(yǎng)和倡導(dǎo)，變成公司一個(gè)卓有成效的貢獻(xiàn)者。這需要人才管理以及學(xué)習(xí)型組織的打造，需要一體化人才發(fā)展戰(zhàn)略的打造……
著名的管理學(xué)者大前研一說，優(yōu)秀的公司一定要經(jīng)營(yíng)好五大資產(chǎn)：文化資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、人才資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)。最核心的是人才資產(chǎn)，所有資產(chǎn)都通過人來經(jīng)營(yíng)，其它一切都是基于人才而建立。
人才進(jìn)入公司的第一天，就被賦予了他在這個(gè)公司的最美好期望，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)“新兵”。這名“新兵”一定是磨拳擦掌，士氣高昂，覺得這個(gè)機(jī)會(huì)是自己事業(yè)的新開端。然而，當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式時(shí)刻在發(fā)生變化，現(xiàn)在的企業(yè)組織無法維持“一成不變”的日常運(yùn)作，持續(xù)變革已經(jīng)成了企業(yè)的常態(tài)。所以，或許這個(gè)員工冷靜下來面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就會(huì)學(xué)習(xí)電影《阿甘正傳》的臺(tái)詞改變自己的心情：“工作就如一盒巧克力，你永遠(yuǎn)不知道下一顆是什么味道的”。
對(duì)于員工來講，做一份壓力仍可承受的工作，拿到一份不錯(cuò)的薪水，處在一個(gè)相對(duì)融洽的工作環(huán)境和公司氣氛中，是他們的最低目標(biāo);他們較高的目標(biāo)，則是希望在公司能夠有持續(xù)發(fā)展的情況下，獲得一個(gè)更成長(zhǎng)性和符合自己期望的路線并逐步達(dá)到。就算公司倒閉，也能獲得終身就業(yè)能力等等。這些就是一個(gè)“有愿景”的員工所想的。
而對(duì)于一個(gè)“有愿景”的企業(yè)，員工的這些想法，也會(huì)融入到自己公司的戰(zhàn)略中，所以 在這種情況下，企業(yè)迫切需要迅速轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建學(xué)習(xí)體系，有效地提高員工能力和企業(yè)績(jī)效，幫助企業(yè)更快地適應(yīng)變化和挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)，人才管理則是學(xué)習(xí)體系中的重中之重。
為什么需要人才管理
無論企業(yè)制訂的戰(zhàn)略多么完美，最終還要有人才付諸實(shí)施。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。人力資源經(jīng)理們總是面對(duì)著“人手不夠”和“能力不足”的兩難問題。無論是業(yè)務(wù)主管還是人力資源經(jīng)理，每天都想著“高適應(yīng)性人才”、“多面手”。當(dāng)企業(yè)向既定戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)過程中，如何確保有足夠且滿足業(yè)務(wù)需求的人才資源支撐?
如何評(píng)價(jià)識(shí)別企業(yè)員工是否具備促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技能和能力?這個(gè)屬于人才評(píng)估的范疇了。在知識(shí)型企業(yè)中，“績(jī)效”更難評(píng)估，人才就如一團(tuán)處在迷霧中的樓閣，你深信樓閣必然存在，但你不知道何時(shí)此人能夠“乍然靈光”，“突顯奇跡”，給工作帶來突破性進(jìn)展。
更有意義的是，你企業(yè)中有了一個(gè)、兩個(gè)……好多個(gè)人才的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們“不合群”，整體運(yùn)行效率沒有“1+1>2”的效果。所以，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、后備人才建設(shè)就成為領(lǐng)導(dǎo)們所必須關(guān)注的問題了。如何通過有效的人才管理手段，提升企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)水平，促進(jìn)知識(shí)的快速傳播，建立德才兼?zhèn)�，符合企業(yè)發(fā)展的人才隊(duì)伍?
人才管理是指：“通過有效的技術(shù)和管理手段去招募、識(shí)別、發(fā)展、管理和留任關(guān)鍵人才，從而幫助企業(yè)和個(gè)人最佳地發(fā)揮其長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，為組織提供持續(xù)的人才供應(yīng)” .人才管理強(qiáng)調(diào)“選、用、育、留”的循環(huán)，而人才在這個(gè)循環(huán)中是變化與發(fā)展的。
柳傳志先生也說，人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏家。企業(yè)需要各種各樣的人才，但最主要的是三種人才：1、能獨(dú)立做好一攤事的人;2、能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;3、能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。而這些素質(zhì)首先應(yīng)該體現(xiàn)在公司的高層，而人力資源經(jīng)理們必須練就慧眼選人的本領(lǐng)。但選人之后，“首席招聘官”的角色就要轉(zhuǎn)變成“首席人才發(fā)展官”了。
學(xué)習(xí)型組織人才管理部門的變化
學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建中，領(lǐng)導(dǎo)有了三個(gè)新工作。作為設(shè)計(jì)師，他設(shè)計(jì)著他所管轄范圍之內(nèi)的愿景、目標(biāo)和核心價(jià)值，并和他人一起共同建設(shè)這個(gè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施;作為教練，他觀察組織中人員的能力差異，看到組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍，擴(kuò)大學(xué)習(xí)隊(duì)伍;作為受托人或者“仆人”，他給成員最大的信任感，讓每個(gè)成員成長(zhǎng)，讓他們每個(gè)人都分擔(dān)自己承擔(dān)的“新工作”。
當(dāng)然，人力資源經(jīng)理們也承擔(dān)了新的工作，他們除了承擔(dān)傳統(tǒng)的“人事”、“人力招聘”等等工作之外，還必須蛻變自己的部門為“人力發(fā)展部門”，將自己的職責(zé)“人力資源經(jīng)理”升級(jí)為“人力發(fā)展經(jīng)理”。
實(shí)際上，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果。人力資源管理的關(guān)注于功能模塊，包括招聘、薪酬、培養(yǎng)和評(píng)價(jià);其關(guān)注點(diǎn)不是人而是各項(xiàng)功能的實(shí)現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”。在人才管理中，功能不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合，人才管理的終極目標(biāo)是連續(xù)的人才供應(yīng)循環(huán)。微博上的一句話令人記憶深刻：人事管理——管事不管人;人力資源管理——管事又管人;人才管理——管事管人更管利潤(rùn)。
從根本來講，這也符合現(xiàn)今世界所公認(rèn)的價(jià)值觀“以人為本”的理念。企業(yè)是有生命的組織，員工是活生生、個(gè)性獨(dú)特的創(chuàng)造者和勞動(dòng)成果共享者。所以，我們必須系統(tǒng)的思考，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)均得一體化思考。
一體化人才管理
波士頓咨詢公司(BCG)從2007年開始，調(diào)查102個(gè)國(guó)家共收回4288個(gè)調(diào)查問卷，包括63個(gè)全球知名公司的HR主管，并將分析結(jié)果發(fā)布在《The Big Future Global Trends in 2012》。里面公布的人力資源未來發(fā)展的三大趨勢(shì)分別為：1.在人才管理方面，大家著力于吸引優(yōu)質(zhì)人才并始終將其置于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境;2.在領(lǐng)袖發(fā)展方面，大家注重于各管理層領(lǐng)袖的培養(yǎng)，而非只著眼于最高管理層;3.在戰(zhàn)略計(jì)劃制定方面，必須緊跟人才市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)。
一體化的人才管理是人力資源經(jīng)理們(或者叫“人力發(fā)展官”們)必須要考慮的事情，怎么做呢?做個(gè)不太恰當(dāng)?shù)鷦?dòng)的比喻：我們必須擁有一部武功秘籍即人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，和一把六脈神劍才能做好人才管理。也就是說，基于人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，我們要：1、選人(吸引和招聘);2、育人(學(xué)習(xí)和發(fā)展);3、留人(薪酬管理);4、用人(領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā));5、裁人(績(jī)效管理);6、接班人(繼任規(guī)劃)。
所以說，要想讓一體化人才管理真正落地，我們需要考慮上圖中的7大方面的問題。這7個(gè)方面，如果搭建以素質(zhì)模型為核心的人才管理系統(tǒng)，才能夠如虎添翼。現(xiàn)今現(xiàn)代化企業(yè)中大多已經(jīng)有了績(jī)效管理系統(tǒng)，薪酬管理系統(tǒng)。對(duì)于人才流動(dòng)性高、需求量大的公司里面還有了招聘和測(cè)評(píng)系統(tǒng)。但因?yàn)閷?duì)于人才的管理、發(fā)展、繼任規(guī)劃甚至領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面沒有一體化思考，所以人才管理仍然是缺板的木桶。