“從事人才管理與咨詢，給我?guī)?lái)兩大回報(bào)：一是促使自己持續(xù)學(xué)習(xí)，讓我的專業(yè)水平日趨卓越;二是栽培更多的人才，讓他們實(shí)現(xiàn)自身都想象不到的成功。”
“卓越是永恒的，它跳出了時(shí)間的苑囿;成功不代表卓越，它只是某個(gè)階段的勝利。”陳俐同說(shuō)，“頂尖的領(lǐng)導(dǎo)們都非常重視人才管理，尤其是如何以此帶領(lǐng)公司走向卓越。”
這位祖籍汕頭、地地道道的新加坡人，通曉普通話和英語(yǔ)，行跡遍布馬來(lái)西亞、印尼、越南、印度、日本、韓國(guó)、澳大利亞、中國(guó)等地。作為睿仕管理亞太區(qū)執(zhí)行總裁，陳俐同精于全球人才管理、戰(zhàn)略規(guī)劃。
不要“抹殺”了人才
2002年，陳俐同因工作角色調(diào)整來(lái)到上海。通過(guò)觀察和研究，他發(fā)現(xiàn)，以2000年為界，前十年，中國(guó)很多企業(yè)在人才方面的重點(diǎn)工作就是吸引和留住“對(duì)”的人才。那時(shí)候，員工平均不到兩年就會(huì)跳槽，這成為組織最頭疼的事。
有一次，陳俐同在演講中提問(wèn)：“有誰(shuí)曾在一個(gè)企業(yè)里待過(guò)三年?”場(chǎng)下三百人中舉手的少得可憐。大多數(shù)人選擇離職是想換工作，積累經(jīng)驗(yàn)。“多待一會(huì)兒。”陳俐同建議。一個(gè)人如果在企業(yè)里待不住三年，是很難學(xué)到東西的。
2000—2010年，中國(guó)企業(yè)逐漸走向成熟，開始跟西方的人才管理系統(tǒng)接軌，日益凸顯的人力成本問(wèn)題讓企業(yè)更注重對(duì)人才的評(píng)鑒與潛能開發(fā)。在陳俐同看來(lái)，管理者應(yīng)該捫心自問(wèn)：“我是否熟悉內(nèi)部的人才?”這決定了他們的人才委派策略：如何與公司戰(zhàn)略掛鉤。如果做不到這一點(diǎn)，很可能出現(xiàn)這樣的狀況：某上海公司的總經(jīng)理在現(xiàn)任崗位上表現(xiàn)卓越，于是，被調(diào)往內(nèi)蒙古拓展市場(chǎng)，結(jié)果一敗涂地。
“這是一個(gè)雙輸?shù)木置妗?rdquo;陳俐同反思道。第一，管理者無(wú)意中“抹殺”了這個(gè)人才;第二，組織損失了一個(gè)在原有崗位上的優(yōu)秀人才。所以，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，人才的管理不只是簡(jiǎn)單地?fù)碛幸粋�(gè)系統(tǒng)流程，還必須要有精準(zhǔn)的人才評(píng)鑒作支撐。
如今，企業(yè)已進(jìn)入新的人才時(shí)代：成就“卓越”人才。這將是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?/p>
風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量
綜觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)的人才管理，陳俐同指出，在那些人才體系發(fā)達(dá)的西方企業(yè)里，員工的要求相對(duì)簡(jiǎn)單，工作安穩(wěn)、職業(yè)方向清晰可能就足夠了。“但在中國(guó)，企業(yè)人才管理可沒(méi)這么輕松。”
企業(yè)要迎合員工的需求，是第一個(gè)不同點(diǎn)。陳俐同舉例道，有員工會(huì)這樣反饋：“我沒(méi)有太多時(shí)間可以耗著，給企業(yè)打工，我的職業(yè)生涯是什么?別讓我干了十年，才來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。我等不及。”
第二，中國(guó)本土人才常常是先要求企業(yè)給予職位，再證明自己有能力做好，而國(guó)外恰好相反。“原因是在中國(guó)，企業(yè)人才供不應(yīng)求，尤其是高素質(zhì)人才�？鐕�(guó)企業(yè)、民企、國(guó)企，都是如此。”陳俐同說(shuō)。所以，當(dāng)人才供應(yīng)和企業(yè)、市場(chǎng)的需求背道而馳時(shí)，企業(yè)人才管理的重要性就更加突出。
“當(dāng)然，國(guó)內(nèi)外的企業(yè)與學(xué)府教育界的人才培養(yǎng)契合度也是不同的。”陳俐同介紹，在新加坡、泰國(guó)、印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)的學(xué)校，從7歲起就已開始培養(yǎng)小孩子的“領(lǐng)導(dǎo)力”。在實(shí)地拜訪時(shí)，陳俐同感受到了極大的震撼：“帶領(lǐng)我們參觀的不是校長(zhǎng)，也不是老師，而是穿著西裝、打著領(lǐng)帶的7歲小朋友。”
對(duì)于過(guò)去十年最核心的人才管理變化，陳俐同表示，以前，如果誰(shuí)能吃透中國(guó)，企業(yè)就需要誰(shuí)，如今，誰(shuí)能把握世界，誰(shuí)就更可以稱得上是人才。“人才管理是需要遠(yuǎn)見的，企業(yè)管理者們要學(xué)會(huì)‘風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量’。”
比如在中國(guó)，有一個(gè)似乎不太符合邏輯的現(xiàn)象：人口有13億，卻依然人才短缺。他解析道，“人”不等于“人才”，當(dāng)企業(yè)談到“人才”時(shí)，其實(shí)就意味著個(gè)人的才能要和組織的策略有所匹配。“不只是中國(guó)，在領(lǐng)導(dǎo)人的短缺問(wèn)題以及快速培育領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的壓力上，亞洲地區(qū)的形勢(shì)都比較嚴(yán)峻。”陳俐同進(jìn)一步指出，留住頂尖人才、加快領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、雇用并激勵(lì)頂尖人才，是亞洲人力資本專業(yè)人士普遍面臨的三個(gè)主要挑戰(zhàn)。
另一個(gè)現(xiàn)象是民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越吃香。“民企的未來(lái)積極正向，發(fā)展空間大，薪資漸漲，恐怕是主要因素。”不過(guò)，陳俐同強(qiáng)調(diào)，如果人只關(guān)注錢的多少，他就會(huì)忘記更重要的技能增長(zhǎng)。如果口袋鼓了，腦袋仍很陳舊，他早晚也會(huì)出局——尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳時(shí)，薪水最高的那個(gè)人，往往首當(dāng)其沖，要么被降薪，要么被裁。
“華人常講一句話，‘花無(wú)百日紅’，道理就在于此。”陳俐同說(shuō)。
陳俐同建議，民企的管理者還應(yīng)注意，在組織擴(kuò)張、大量汲取人才的同時(shí)，不要忽略對(duì)組織自身的衡量：“我們已經(jīng)卓越了嗎?”歷史能給人們帶來(lái)最好的教誨，20世紀(jì)70年代曾經(jīng)輝煌一時(shí)的日本企業(yè)，如今也遭遇“人才天花板”，中國(guó)的民企如何避免步日本后塵，值得反思。
人才管理不是花瓶
考核、取經(jīng)、探索，是保持企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的不同方法，但本質(zhì)上，都要回歸到學(xué)習(xí)與創(chuàng)新之路。有時(shí)，成功的企業(yè)不可避免地會(huì)自傲起來(lái)：“我是不會(huì)犯錯(cuò)的。我已經(jīng)很成功，你還有什么東西可以教我?”
“這恰恰是出錯(cuò)的開始。”陳俐同告誡道。
陳俐同認(rèn)為，企業(yè)一時(shí)的成功，可能只是源于市場(chǎng)或機(jī)遇因素的推動(dòng)，而要想成就百年老店，需要在企業(yè)家和N個(gè)“下一代”之間做好人才接力，“培養(yǎng)親屬接班人，選用符合公司創(chuàng)始愿景的職業(yè)經(jīng)理人，并行而治，是上上之策。”
“對(duì)于人才管理，領(lǐng)導(dǎo)者如何突破自我也很關(guān)鍵。”陳俐同說(shuō)。不知道自己的盲點(diǎn)，是一些企業(yè)管理者的最大問(wèn)題。對(duì)周邊即將發(fā)生的事一無(wú)所知，更是一種危機(jī)。“多聽、多學(xué)、多接納，才是正解”，因?yàn)槌晒Φ娜耸恳欢ㄓ姓虻乃悸罚麄兂３Ｋ伎?ldquo;How do we make it happen”，而消極的人往往會(huì)說(shuō)“It won't happen”。
因此，在組織走向卓越的過(guò)程中，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該思考：公司對(duì)“卓越”的定義是什么?假如明天我的公司消失了，這個(gè)社會(huì)是否會(huì)缺少什么?如何通過(guò)人才管理幫助公司戰(zhàn)略落地?“日本企業(yè)就有一個(gè)軟肋：不重用當(dāng)?shù)厝瞬拧?rdquo;陳俐同舉例道。在不同國(guó)家或地區(qū)，許多日資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是日本人，不管當(dāng)?shù)貑T工如何努力，業(yè)績(jī)有多好，它們都會(huì)派一個(gè)日本人來(lái)坐鎮(zhèn)監(jiān)管。
“人才管理不是花瓶。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠持續(xù)地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，知人善任，企業(yè)離卓越之日也就不遠(yuǎn)了。”陳俐同說(shuō)。