在強調(diào)績效結果的同時，在人事決策上強調(diào)過程和行為，以及行為后面的動機、人格等因素，關注結果還是更關注能力;鼓勵優(yōu)勝劣汰的充分競爭，還是關注培養(yǎng)高潛人才并留住優(yōu)秀員工?這兩個問題其實直指管理的目標動機，并決定了一系列管理方法技術的選擇。
海爾在上世紀末提出的“賽馬不相馬”理論，曾引起熱議和競相仿效，賽馬理論打破了當時國企“能進不能出”的體制慣性，煥發(fā)了組織活力。“賽馬”強調(diào)的是結果，是“不合格即淘汰”的競爭。
但近兩三年，海爾又在內(nèi)部倡導一個新理念——“人的再造”。“海爾只有實現(xiàn)了員工再造才能實現(xiàn)企業(yè)的再造。”在這個管理邏輯下，海爾引進了能力模型和人才測評技術，開始注重“相馬”。
這一變化既有外部環(huán)境變化的因素，也有海爾在管理認識上的自我突破——賽馬不能代替相馬，從而在行動上顛覆了原來的“賽馬不相馬”理論。這一變化對中國企業(yè)的管理實踐來說也是一大突破，使得只通過“賽”的方式進行人事決策的時代翻開了新的一頁，管理開始更加關注人本身。
新形勢下的“賽馬”困境
海爾“賽馬不相馬”的人才管理機制，以張瑞敏的“斜坡球體理論”為基礎，該理論認為，組織中的人，恰似在斜坡上上行的球體，球要上行，需要克服重力慣性作用。這個重力慣性，體現(xiàn)在人身上，就是惰性，只有不斷克服惰性，不斷向目標前進才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。
賽馬關注結果導向的行為績效評價，關鍵在于形成人才競爭機制，形成有活力的內(nèi)部勞動力市場。海爾實行的“三工轉換制度”，把員工分為“試用員工——合格員工——優(yōu)秀員工”，三種員工實行動態(tài)轉化。這種機制配合OEC管理體系，通過強制分布，要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。這樣一來，人人都有危機感。
有一個描述海爾“賽馬”的案例：“一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的‘跟單號’分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號。后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一種‘發(fā)泡注料嘴’和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復為優(yōu)秀員工。”
案例在敘述員工造成質(zhì)量事故的原因時，輕描淡寫地認為是“一時疏忽”。但事實上，這類創(chuàng)造力旺盛的員工往往對事務性和程序性的工作缺乏興趣和注意力，也可以說是這一類人才普遍存在的“短板”。這種情況下只以結果論英雄，就會帶來人事決策的風險——如果在海爾給該員工免掉優(yōu)秀員工時，競爭對手讓該員工去從事研發(fā)類的職位，結果會怎樣?
此外，“要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰”的制度，在新勞動合同法規(guī)則下，會導致法律風險上升。
“賽馬”機制還面臨勞動力市場供求變化提出的考驗。原來“賽馬不相馬”是基于勞動力供應豐富的背景，優(yōu)勝劣汰，“總能找到一個能勝任的人”。但現(xiàn)在，近十年來連續(xù)出現(xiàn)的“技工荒”已經(jīng)反映出一個巨大變化：勞動力市場進入一個人才主權時代。勞動力結構的變化、人才競爭激烈導致居高不下的人才流失率、新生代員工的大量進入等因素，使海爾的“賽馬”式人力資源管理遭遇困境。
還有，海爾推行“賽馬”管理是基于當時特殊的發(fā)展階段，當海爾進入常態(tài)化組織，特別是在融入國際化進程中，當更多的非海爾“土生土長”的人才加盟進來時，當組織中的人才不斷被激發(fā)出來時，靠競爭和試錯，最終只會增加管理成本，耽擱市場機會。
“相馬”：關注結果背后的因素
海爾認為，人的素質(zhì)是在一點一滴中養(yǎng)成的，是從嚴格的管理中逼出來的。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍、解決在最短的時間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的“OEC管理”。
早期的海爾也認為，相馬是將自己的命運寄托在一個人(伯樂)的身上，而在企業(yè)中，如果缺乏剛性業(yè)績和看得到的成果，人事決策存在風險，往往是組織中的權威說了算，因此容易出現(xiàn)尋租和職位腐敗。所以，簡單化的方法就是結果說了算。
而海爾近些年來引進的人才素質(zhì)模型是關注于導致績優(yōu)結果的行為。這表面看起來和海爾關注日常行為管理、養(yǎng)成行為習慣的管理體系一致，但兩者的本質(zhì)差別在于：海爾原來關注行為績效，即行為造成的結果;而素質(zhì)模型強調(diào)的是行為特征，是一種行為能力，是導致績優(yōu)行為的潛質(zhì)。
有一種看法認為，關注結果并沒有錯，因為企業(yè)本身就是個功利組織，關注結果有利于在組織內(nèi)部構建事功文化，簡化管理。但是，一方面，結果并不能總是準確地反映真相�，F(xiàn)實的情況往往是：績效好的，能力未必強。因為個人的績效有可能是在領導或團隊支持下完成的，也有可能是機會垂青獲得的�？冃Р畹�，也并不是沒有能力，可能其所處部門處于“拓荒”階段、可能受外部環(huán)境影響，還有可能是個人生活或健康等因素出了問題。
另一方面，用市場法則構建企業(yè)內(nèi)部管理體系時，常常導致忽略掉管理中人性需求層面。如對人的情緒變化和多樣性、人的興趣和能力差異等方面，都沒有辦法關注到。特別是在進行人事決策時，容易忽略外部環(huán)境變化和差異，忽略掉個體潛能因素。比如上文中說到的那位具有創(chuàng)新能力的中年師傅，用素質(zhì)模型標準去衡量他時，就會更清楚他的能力長板和短板在哪里，短板能不能補齊，什么樣的崗位才最適合他發(fā)揮長板而不受限于短板。
也就是說，結果和行為是顯性的，但對結果起著支配作用的因素卻是隱性的，如果不注重隱性因素，只是以結果論英雄，選擇可能會不準確不客觀。而海爾從賽馬到相馬，標志著其開始對這些問題進行考量和選擇：企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?決定和影響個人績效的因素是哪些?個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異?這就是在探究結果背后的人的動機、行為和能力特點。