第五個問題，在育人方面，由于大部分知識型人才非常關(guān)注個人的自我成長，關(guān)注自身的愛好和興趣，尤其是 8090后新生代員工，很難把他的興趣轉(zhuǎn)化成企業(yè)的事業(yè)，如何盡量做到企業(yè)事業(yè)與員工職業(yè)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)二者一致，讓員工的貢獻(xiàn)能超水平發(fā)揮、超常貢獻(xiàn)，對于人力資源工作者來講是非常重要的。要做好這個工作，首先要對員工有很清晰的了解，建立起基于崗位體系的能力素質(zhì)模型體系，掌握哪些人適合什么工作，哪些人不適合什么崗位等;建立起能力標(biāo)準(zhǔn)體系，量化判斷員工的狀態(tài)，根據(jù)狀態(tài)分析員工與崗位要求的差距，再通過網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)行調(diào)研，分析員工希望做什么或者他希望提升哪方面能力，調(diào)研可以非常詳細(xì)，可以匿名，也可以實(shí)名，面向不同人員知道他的興趣所在、需求所在，日后安排培訓(xùn)時避免主觀意識造成的盲目安排。同時，企業(yè)可以建立起內(nèi)部輪崗機(jī)制，也就是招聘系統(tǒng)不僅僅面向外部，同時可以面向內(nèi)部，讓員工自己選擇感興趣的崗位，通過內(nèi)部的人才流動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、人事相宜，逐步實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)和企業(yè)事業(yè)一定程度上的統(tǒng)一。
第六個問題，知識型企業(yè)最重要的資產(chǎn)是知識和能力，如何建立企業(yè)的知識共享體系，發(fā)揮知識的價值?知識要想發(fā)揮價值，就要分享，就要共享，就要交流才能使其價值最大化。首先不能讓員工的知識僅留在各自的大腦里，要讓其能夠分享、愿意分享。因此企業(yè)可以建立員工信息分享平臺——知識中心。眾人拾柴火焰高，在知識中心的建設(shè)中，大家都可以上傳分享資料，并找到自己所需要的資料，這樣就避免了人員流動時高價值的知識也流失掉。企業(yè)需要激勵員工將項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)分析、信息資料等上傳到知識中心，可以圍繞知識分享建立上傳的激勵手段，促使員工將豐富的資料與知識貢獻(xiàn)出來與大家分享，形成良性循環(huán)，最大限度地發(fā)揮知識型企業(yè)的知識優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)相互幫助、相互促進(jìn)。
第七個問題，在留人方面，如何有效增強(qiáng)員工交流，加強(qiáng)員工關(guān)懷也是實(shí)現(xiàn)人性化管理主要關(guān)注點(diǎn)。知識型企業(yè)的員工基本是人手一臺電腦，網(wǎng)絡(luò)化交流已經(jīng)成為習(xí)慣，即使沒有電腦，手機(jī)等移動終端也已完全普遍，企業(yè)可以建立起基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部溝通平臺，包括人力資源部服務(wù)平臺，將各種制度、流程、人員信息等根據(jù)權(quán)限共享，員工有什么問題可以在網(wǎng)上隨時查詢，比如薪資發(fā)放數(shù)額、各個工資項(xiàng)目數(shù)額等。員工也可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時與其他人員交流，無論是在辦公室還是出差時，都可以隨時交流而不影響工作的有效推進(jìn)。這樣，能夠很好地提升人力資源部的工作效率和服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，需要員工配合做的工作，也可以隨時推送給當(dāng)事人進(jìn)行辦理。對于員工生日、入職紀(jì)念日，甚至員工家人的生日等，凡是系統(tǒng)里具有的信息，可以實(shí)現(xiàn)自動提醒，自動發(fā)送賀卡、慰問函等，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)懷，提高了員工滿意度。
第八個問題，企業(yè)如何能夠提前掌握人員離職的可能性，做到離職預(yù)防。知識型員工人才流失的損失非常大，因此要控制好人才流動的比例，甚至要盡可能提前掌握員工的離職傾向，提前做好調(diào)整和留才工作，若是當(dāng)員工提出離職申請時再挽留，往往是很難的，尤其是知識型員工，提出離職后基本沒有回旋余地。通過信息系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)庫，可以建立多種分析模型，分析出哪些人出現(xiàn)了非正常行為，做到提前預(yù)知，提前交流，提前滿足員工的期望等。比如人力資源部可以每半個月或每周統(tǒng)計(jì)一次員工的請假情況，如果有人近期總是請半天假，那么可能就是去面試了。發(fā)現(xiàn)了這些傾向，可以結(jié)合該員工近期的績效等情況，考慮是否提前進(jìn)行關(guān)懷交流，是否提醒業(yè)務(wù)經(jīng)理留意觀察等，而不是等員工請假兩周后，提交了辭職報(bào)告再想挽留基本沒有用了。另外對于離職的人員，建議安排中立的人員進(jìn)行離職調(diào)查，了解員工離職的真正原因，分析出員工離職的共性原因，這樣通過對數(shù)據(jù)的維護(hù)和分析，可以發(fā)現(xiàn)離職人員的結(jié)構(gòu)、時間、層次等規(guī)律，制定切實(shí)有效的改進(jìn)措施，解決在職人員的潛在問題，從而有效降低員工流失率。
第九個問題，知識型員工工作最大的特點(diǎn)就是隱性化，甚至工作結(jié)果也一時難以衡量價值大小，如何做好績效考核，發(fā)揮員工的最大積極性，是非常重要的。因此企業(yè)需要對知識型員工建立過程考核與結(jié)果考核結(jié)合的績效管理模式。比如現(xiàn)在很多員工在休息時間，思考的也多是工作方面的事情，這個過程是無法考核的，因此對知識型員工的考核要有過程、有結(jié)果，才能體現(xiàn)員工的真實(shí)狀況。為了更全面公正的考核，可以建立 360度評估系統(tǒng)，讓員工自己、上下級、關(guān)聯(lián)工作者等綜合對某個員工進(jìn)行評估，其結(jié)果往往比領(lǐng)導(dǎo)直接評估或者用一套測評題目得到的結(jié)果更有說服力，尤其是測評題目，很難避免人員偽裝而造成的結(jié)果不實(shí)，而 360度評估的是平時的工作配合、工作情況以及價值貢獻(xiàn)，是比較全面和準(zhǔn)確的。另外對于知識型員工的考核也可以采用 KPI關(guān)鍵目標(biāo)考核法，自己制訂工作目標(biāo)，由直接主管審核確定。工作過程可以利用考核信息系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)交流與溝通，員工隨時匯報(bào)目標(biāo)工作的進(jìn)展以及問題，考核主管可以隨時監(jiān)控進(jìn)度、提出建議，甚至調(diào)整工作目標(biāo)內(nèi)容等，實(shí)現(xiàn)真正的動態(tài)考核。
第十個問題，知識型企業(yè)的員工工作具有柔性特征，員工不一定在辦公室開展工作，那么如何進(jìn)行異地管理，尤其是對分公司辦事處人員的動態(tài)監(jiān)控與指導(dǎo)也是亟待解決的問題。這個問題完全可以通過信息系統(tǒng)來解決，通過建立工作平臺，將關(guān)聯(lián)人員以月報(bào)、周報(bào)甚至日報(bào)的方式形成互動溝通，每個員工做了什么、進(jìn)展到什么程度、存在哪些問題以及如何建議等，上下級或者業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人員都可以通過平臺進(jìn)行動態(tài)交互，這種溝通方式與空間、時間都無關(guān)聯(lián)，只要員工能夠上網(wǎng)，采用在線匯報(bào)方式，領(lǐng)導(dǎo)就可以及時提出建議批示，不需要面對面的交流就可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的互動。宏景的 e-HR系統(tǒng)不僅將人員信息、薪資關(guān)聯(lián)到業(yè)務(wù)考核、業(yè)務(wù)計(jì)劃管理中，也能作為工作協(xié)同平臺，實(shí)現(xiàn)工作的交互管理機(jī)制，甚至為績效考核提供日常工作報(bào)告作為考核依據(jù)。
人力資源部負(fù)責(zé)績效考核的組織、結(jié)果應(yīng)用外，還要對考核結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)被考核者的短板，并有選擇地進(jìn)行面談交流，鼓勵和幫助員工改進(jìn)工作。對于能力有差距的，也可以跟培訓(xùn)管理結(jié)合起來，按照崗位要求設(shè)置培訓(xùn)課程，系統(tǒng)根據(jù)考核結(jié)果主動推送應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程內(nèi)容，讓其知道學(xué)習(xí)什么，并可以通過在線學(xué)習(xí)方式，解決外地員工時間和地域的問題，有效提升員工能力的同時降低了管理成本。 2013年，在美國拉斯維加斯舉辦的世界人力資源大會，提出五個人力資源技術(shù)趨勢，其中一個是人力資源要加強(qiáng)大量的視頻化工具來開展相應(yīng)的培訓(xùn)活動，因?yàn)樗械慕涣髋嘤?xùn)都可以通過視頻來替代一些文字，替代一些集中培訓(xùn)班，也就是說視頻培訓(xùn)將成為趨勢，那么人力資源部門的考核加培訓(xùn)一體化，定能獲得知識型員工的認(rèn)可，也能有效幫助企業(yè)業(yè)務(wù)人員規(guī)范和提高工作效果。