我之所以要寫“跨國公司系列”文章，是因為跨國公司正在大面積地收縮中國市場的業(yè)務(wù)，原先在跨國公司工作的人才正在和即將大量向中國民營企業(yè)流動。在中國民營企業(yè)敞開熱情的懷抱、接納來自跨國公司的人才時，最好謹(jǐn)慎并再謹(jǐn)慎一點兒，因為來自跨國公司的人才們一定會把跨國公司的諸多“先進(jìn)經(jīng)驗”帶到民營企業(yè)中來，他們正在和即將帶到民營企業(yè)的東西中，有些對民營企業(yè)的發(fā)展有益，有些對民營企業(yè)的發(fā)展卻有害。
上周，我寫過一篇題為《跨國公司在中國“走麥城”，成本是因，人才是根》(2015年2月5日首發(fā)于“HR定見”，微信公眾號：EVAP999)的文章。文章分析了跨國公司在中國市場“走麥城”的原因，其給出的基本觀點是：跨國公司的人才優(yōu)勢導(dǎo)致的成本劣勢，是跨國公司在中國市場上“走麥城”的深刻原因。沒想到文章發(fā)表后，許多圈內(nèi)朋友對我在文章中提到的某民企董事長的觀點發(fā)生了極大的興趣，紛紛要求我做出進(jìn)一步的解釋，于是便有了本文。
在那篇文章的開頭部分，我引用了某民營企業(yè)董事長于2015年1月2日與我聊天時說過的這樣一段話：“當(dāng)中國民營企業(yè)的資本只有1千萬，而跨國公司的資本有5個億時，中國民營企業(yè)根本無法與跨國公司競爭;如果中國民營企業(yè)的資本只有5千萬，而跨國公司的資本依然是5個億時，中國的民營企業(yè)可以在小范圍內(nèi)、在局部市場與跨國公司競爭;當(dāng)中國民營企業(yè)的資本達(dá)到1個億時，如果跨國公司的資本還是5個億時，中國的民營企業(yè)就可以與跨國公司叫板了;如果中國民營企業(yè)的資本達(dá)到了2個億，而跨國公司的資本依舊是5個億，跨國公司就沒辦法與中國民營企業(yè)競爭了。”
這位董事長的觀點我是高度認(rèn)同的。原因有二：一是，他的公司在過去二十幾年來與跨國公司的競爭實踐充分證明了這一點——他的公司由行業(yè)中的弱者逐步成長為了行業(yè)中的強(qiáng)者，而當(dāng)初的行業(yè)強(qiáng)者(跨國公司)如今在中國市場早已風(fēng)光不再，有的已經(jīng)倒閉，有的已經(jīng)變賣，有的已經(jīng)收縮，剩下的正在苦苦支撐;二是，早在十年前，我就預(yù)言過中國民營企業(yè)有一天一定能夠打敗強(qiáng)大的跨國公司(我當(dāng)時的預(yù)言已經(jīng)寫到了《第4次營銷浪潮》一書中，篇幅有近兩萬字之多)。基于這兩點，我相信自己能夠輕松地闡明相關(guān)觀點(以不辜負(fù)朋友們對我的期望)。
我就不“賣關(guān)子”了。直接告訴大家吧，實力弱小的中國民營企業(yè)之所以能夠在中國市場戰(zhàn)勝實力強(qiáng)大的跨國公司，主要有四大方面的原因：
1.跨國公司整體實力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場和競爭領(lǐng)域?qū)崉t相對較弱;中國民營企業(yè)整體實力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對能力反倒較強(qiáng)
2.跨國公司習(xí)慣于居守高端市場，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，故而一再錯失市場良機(jī);中國民營企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價競爭等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國公司的地盤
3.跨國公司的決策和管理機(jī)制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬千變化的市場;中國民營企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無常形、水無常勢”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造商機(jī)
4.跨國公司固定成本高，變動成本低，在銷量大、利潤豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價競爭、經(jīng)濟(jì)不景氣和銷售下滑問題，立馬難于為繼;中國民營企業(yè)固定成本低，變動成本高，在任何市場情形下都能做到“進(jìn)可攻、退可守”
下面我將逐一來談一談。
【一、跨國公司整體實力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場和競爭領(lǐng)域?qū)崉t相對較弱;中國民營企業(yè)整體實力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對能力反倒較強(qiáng)】
跨國公司，尤其是財富500強(qiáng)級的著名跨國公司，無不擁有強(qiáng)大的實力，它們的資產(chǎn)動輒千億以上。其中，絕大多數(shù)500強(qiáng)公司采取的是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)在兩個方面。一是，業(yè)務(wù)多樣化，即業(yè)務(wù)涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至有的多達(dá)幾十個細(xì)分市場領(lǐng)域，比如GE、三菱、貝爾卡特、西門子、聯(lián)合利華、寶潔等等;二是，市場多元化，即在全球許多地理/國家/區(qū)域市場設(shè)有總部、研究中心、生產(chǎn)/服務(wù)基地、子公司、合資公司，比如沃爾瑪、微軟、谷歌、IBM、大眾汽車、耐克等等。其中，超過半數(shù)的超大型跨國公司，這兩條戰(zhàn)略線是并行或交叉的。不管是經(jīng)濟(jì)實力導(dǎo)致了跨國公司的多元化戰(zhàn)略選擇，還是其多元化戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致了其經(jīng)濟(jì)實力，跨國公司的“巨無霸”形象由此而得來。
然而，跨國公司在整體上強(qiáng)大，并不意味著它在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、細(xì)分市場和區(qū)域市場也一定強(qiáng)大，而是恰恰相反。你可以這樣設(shè)想一下：一農(nóng)戶家里養(yǎng)了一百多頭豬，每過一段時間，他家的豬會死掉一頭兩頭。你想他會在意嗎?肯定他會在一定程度上在意的，因為無論如何豬死了總是一種損失。但是，他絕對不會因之而痛不欲生、一蹶不振。因為有兩點：一是，由于他家經(jīng)常會死一兩頭豬，這使得他已經(jīng)養(yǎng)成一種思維定勢——養(yǎng)豬嘛，總會死豬的，死一兩豬不過是一種正常現(xiàn)象;二是，他有一百頭以上的豬，死一兩頭豬對他來說不過是小菜一碟，他很快可以讓他的豬增加個十頭八頭的，因而不會影響他保有和增加財富。大型跨國公司就像這個養(yǎng)豬人。由于它們的業(yè)務(wù)多、子公司多、市場多，實踐中有一兩個業(yè)務(wù)、公司、市場出現(xiàn)了問題，死掉了，它們是滿不在乎的。這就給其他企業(yè)提供了機(jī)會。
中國民營企業(yè)在中國市場與跨國公司的競爭，看似是與跨國公司的整體在競爭，實際上只是與跨國公司的某一業(yè)務(wù)、公司、市場在競爭。而且，通常是一大批中國民營企業(yè)與某一兩家跨國公司在局部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域市場和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域與跨國公司競爭。比如說，曾幾何時，中國任何一家家電企業(yè)都根本無法與松下、三洋、西門子等跨國家電巨頭競爭，但是在中國市場，中國企業(yè)在不同的地理市場、細(xì)分市場和產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)鐕译娋揞^一點兒一點兒地展開“圍剿”，最終雖然這些跨國家電企業(yè)依然整體實力強(qiáng)大，但在中國市場它們已經(jīng)風(fēng)光不再了。又比如在飲料和快餐業(yè)，可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基比任何一家具體的中國同業(yè)企業(yè)都要強(qiáng)大得多。但是，在過去20多年里，中國飲料、快餐企業(yè)在區(qū)域市場和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，一直在搶奪著傳說中屬于可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基的消費(fèi)群體，最終結(jié)果是中國企業(yè)在整體競爭力上日益壯大，跨國公司在整體上日漸衰退。日化業(yè)、體育用品業(yè)、電訊業(yè)、裝備制造業(yè)等各行各業(yè)的情況，基本上都是相似的。