——《HR如何提升組織戰(zhàn)斗力》系列之三

　　過去HR們喜歡強(qiáng)調(diào)說人力資源管理是在固本強(qiáng)基，無法直接產(chǎn)生財務(wù)收益。但是，以專業(yè)性自居顯然已不是與業(yè)務(wù)部門共事的節(jié)奏，專業(yè)化分工已是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的事了。現(xiàn)在的HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出，用數(shù)據(jù)說話。這個時候就應(yīng)該用大家的語言來溝通，比如財務(wù)部門的財務(wù)報表。對應(yīng)到人力資源部門就應(yīng)該是人才報表——才報。這個時候HR就會想：人才報表到底是個什么?

　　量化人力資源管理下的才報模型

　　才報架構(gòu)的欲·道-四力·才報視角，是希望HR更多從組織戰(zhàn)斗力的整體視角數(shù)據(jù)化的分析自己所做的工作是否符合組織需求、是否匹配人才欲望、是否滿足組織戰(zhàn)斗力提升的終極目標(biāo)、是否符合組織和人才發(fā)展的根本規(guī)律。

　　(1)元動力是由創(chuàng)始團(tuán)隊制定的，關(guān)于這家企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、價值觀以及戰(zhàn)略布局，這是老板的欲望，是一個組織發(fā)展的原動力。

　　(2)生產(chǎn)力就是把老板制定的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略給落地。即實現(xiàn)老板的欲望。

　　(3)驅(qū)動力就是去實現(xiàn)員工的欲望。員工到公司來不是為了實現(xiàn)老板的欲望，其實是為了實現(xiàn)自己的欲望。最佳的狀態(tài)就是上下同欲。

　　(4)勝任力是要讓整支隊伍具備一貫打勝仗的穩(wěn)定特質(zhì)。僅僅有前面三個是不夠的，勝任力才是達(dá)成欲望必須具備的。

　　元動力是組織的定海神針，是讓管理者不累的不二法門。越有定力的組織在移動互聯(lián)網(wǎng)時代這個多變的商業(yè)社會才越能看得清楚變化以及變化中的根本和規(guī)律、以定應(yīng)易，更具“自我生長”、輕松制勝的可能。

　　生產(chǎn)力是落地實現(xiàn)元動力的組織協(xié)同體系。方向共識、方法共創(chuàng)、秩序共建、知己知彼互助合作的“自主管理”，團(tuán)隊才具備績效持續(xù)提升的可能。

　　勝任力是支撐生產(chǎn)力達(dá)成的組織能力發(fā)展體系。只有擁有足夠數(shù)量、質(zhì)量、正確隊形和梯隊的“自主發(fā)展”團(tuán)隊才具備持續(xù)打勝仗的基礎(chǔ)。

　　驅(qū)動力和勝任力并稱“兩翼”，是支撐生產(chǎn)力達(dá)成的組織動力體系。擁有一支不用揚(yáng)鞭自奮蹄“自我驅(qū)動”的隊伍是企業(yè)的福氣。

　　構(gòu)建才報模型可以幫助HR解決工作困惑

　　在了解了才報模型之后，再來看看才報為什么能體現(xiàn)HR的價值?根據(jù)中人網(wǎng)對200余名快速成長型企業(yè)的人力資源經(jīng)理的電話調(diào)查顯示，當(dāng)前企業(yè)HR工作的痛點(diǎn)主要在以下三個方面：

　　1、找不到企業(yè)人力資源問題的根源。絕大部分HR所在的企業(yè)都存在人力資源工作的問題，其中提到最多的是招聘不到合適的人、績效難以落地和人才流失嚴(yán)重。

　　2、老板不重視、不信任HR。這個應(yīng)該說是HR們最大的傷心點(diǎn)了。每天辛辛苦苦的做HR工作，但由于很難直觀的用數(shù)據(jù)去體現(xiàn)結(jié)果，導(dǎo)致老板感覺不到人力資源工作的價值，也就不愿意在這上面做更多的投入。

　　3、HR的自我提升。這不僅僅是HR，可以說是所有中層的困惑。由基層提升到中層相對容易，但從中層要在往上提升就非常困難。想要往上發(fā)展卻又不知道該如何去做。

　　結(jié)合前面的四力模型我們可以看出：勝任力可以幫你解決找不到合適人選的問題;驅(qū)動力可以幫你解決績效無法落地和人才流失的問題;生產(chǎn)力可以幫你獲得老板的信任與支持;元動力可以幫你構(gòu)建企業(yè)的凝聚力。如果一個HR可以精通四力模型并應(yīng)用到企業(yè)里，可以說是最好的提升。

　　從整個四力模型來看，才報可以幫助HR挖掘業(yè)務(wù)與人力資源的聯(lián)系，引導(dǎo)各種角色共同參與HR工作，建立數(shù)字化溝通平臺，實現(xiàn)從人才管理向人才經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

　　才報對組織其他人群的價值

　　才報對HR的價值我們都知道，但不僅僅是這樣。才報對于組織里的其他人群同樣具有很高的價值。

　　對組織而言：才報實時反映企業(yè)戰(zhàn)斗力，指導(dǎo)提升人才投產(chǎn)比，輔助戰(zhàn)略落地。我們才報一期班有位學(xué)員是一家企業(yè)的老板，半年的才報項目里，基本上才報的理念、方法、工具、數(shù)據(jù)老師教到哪里他們就找問題找到哪里、用方法和工具落地到哪里，很狠!半年之后，原來13天才能生產(chǎn)一部動畫劇集，現(xiàn)在只需要5天!生產(chǎn)力整整提升為原來的 2.6倍!” 所以，對于組織而言，在才報理念、模型和數(shù)據(jù)牽引之下面向移動互聯(lián)網(wǎng)時代推動組織變革具有極高的投入產(chǎn)出比!

　　對高管而言：才報實時反映核心人才狀況，及時預(yù)警，輔助科學(xué)決策。一家地產(chǎn)副總裁在才報項目過程中診斷出組織KRA改善達(dá)成率基本為0，借助才報項目通過推動KRA改善計劃的實施，半年內(nèi)平臺月度工作任務(wù)達(dá)成率從55%提升至95%。

　　對直線經(jīng)理而言：才報幫助直線及時清晰了解團(tuán)隊人才全面情況，采取針對性措，改善人才管理，提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。國內(nèi)某著名互聯(lián)網(wǎng)公司率先實現(xiàn)了才報的平臺化，他們的評價說，“非常好，很多要自己動手做的數(shù)據(jù)現(xiàn)在都可以在平臺上看到了，直觀、一目了然，不會太復(fù)雜，對BP與GM溝通部門的情況很有幫助。

　　小結(jié)：很多時候我們做最核心最重要的事情，為這個公司解決最困難最具有挑戰(zhàn)性的問題，就能帶來最核心的價值。同時我們自己就能夠有更好的發(fā)展，也為人才的成長搭建了平臺，這是利己利人的好事。而“才報”就是這樣的項目，讓HR做最核心最重要的事情，從而幫助企業(yè)提升組織績效。