寫在前面的話
十多年前,我曾在一個(gè)領(lǐng)先的HR門戶網(wǎng)站做專業(yè)編輯,經(jīng)常會對優(yōu)秀的HR進(jìn)行采訪報(bào)道,也會做很多專業(yè)的調(diào)查研究,基本上對國內(nèi)HR管理有著比較宏觀的認(rèn)識。
后來就一直專注在培訓(xùn)和人才發(fā)展領(lǐng)域。先是在乙方,賣過也聽過很多課、看過也做過不少解決方案。然后進(jìn)了甲方,有很多具體的實(shí)踐。
既然有著從宏觀到微觀的完整經(jīng)歷,我突然產(chǎn)生了一個(gè)念頭——回顧一下我這十多年來對企業(yè)培訓(xùn)的觀察,梳理一下它的發(fā)展過程和演進(jìn)脈絡(luò)。這可能會對我未來的工作有不一樣的啟發(fā)。
這似乎是個(gè)很有意思的想法。對我來說,總結(jié)也是個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。
快從培訓(xùn)升級到人才管理吧!
在本世紀(jì)最初的那幾年(這個(gè)叫法好像比較有歷史感),培訓(xùn),還不是個(gè)很常見的事物。很多小公司是沒有培訓(xùn)部門的。只有發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)才會相對重視員工的培訓(xùn),基本上也就是派一些核心員工出去上一些公開課。但國企基本都有,通常叫人事處培訓(xùn)科,主要是職業(yè)技能培訓(xùn)為主。而外企還不錯(cuò),會有專門的培訓(xùn)部,并有相對完整的培訓(xùn)體系。
十多年過去了,現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)不再叫培訓(xùn)部了,紛紛改為學(xué)習(xí)發(fā)展部、人才發(fā)展部或企業(yè)大學(xué)等的。我現(xiàn)在所在的企業(yè)甚至還專門針對中高層管理者建立了“高級人才管理和發(fā)展部”,負(fù)責(zé)中高管的選拔、評估、任用和發(fā)展。[注:本文作者黃欽東(微信:HQD-TD)就任職于這個(gè)部門]
名字的改變,意味著從理念、技術(shù)到實(shí)踐的全面轉(zhuǎn)變和發(fā)展。
但是,不管叫什么名字,我覺得有一點(diǎn)是不變的,目的都是希望通過人才的發(fā)展和成長來促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
回顧這十多年的從業(yè)經(jīng)歷,根據(jù)理念和實(shí)踐的變化,我粗略的把培訓(xùn)相關(guān)工作的發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段:培訓(xùn)→學(xué)習(xí)→人才發(fā)展→人才管理。這四個(gè)階段沒有明確的時(shí)間劃分或先后順序,往往都同時(shí)存在。
我試圖稍微展開一點(diǎn)來總結(jié)一下我對不同階段的觀察和理解,希望能夠拋磚引玉。
1.0階段:培訓(xùn)
我這里說的培訓(xùn),更多是指課堂培訓(xùn)。
十多年前,公司培養(yǎng)人才的主要方式就是讓員工去參加各種培訓(xùn)課程。當(dāng)時(shí)很多職場人士聽說摩托羅拉等大外企的員工每年有幾千塊錢的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)可以自行安排去參加培訓(xùn),簡直就是各種羨慕嫉妒恨。
成熟一點(diǎn)的公司會形成一個(gè)培訓(xùn)體系,通常包括業(yè)務(wù)、管理和組織三個(gè)維度。
業(yè)務(wù):主要是指分人群的培訓(xùn),人群按管理層級、專業(yè)模塊和其他人群三個(gè)維度來劃分。比如管理層級就分為基層、中層、高層等;專業(yè)模塊的分為技術(shù)人員、市場營銷人員、財(cái)務(wù)人員等;其他人群包括新員工、管培生、海外人員等。
管理:包括制度、資源和運(yùn)營三方面。制度就是培訓(xùn)相關(guān)的一些流程、機(jī)制;資源就是課程、師資、網(wǎng)絡(luò)平臺等;運(yùn)營就是培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)效果評估等。
組織:對于小公司,就是一個(gè)培訓(xùn)部;大一點(diǎn)的公司,會在總部和分子公司(或BU)設(shè)二級機(jī)構(gòu)?偛康耐ǔ=信嘤(xùn)中心,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)各種規(guī)章制度和解決方案;分子公司設(shè)有一個(gè)培訓(xùn)部,負(fù)責(zé)實(shí)施。
這樣的培訓(xùn)體系,在當(dāng)時(shí)其實(shí)是比較罕見的。最常見的還是下面描述的這些情景:
絕大多數(shù)公司的培訓(xùn)體系不完善,也沒什么規(guī)劃;旧鲜窍氲侥淖龅侥,有錢就做做,沒錢就放放;
需求不明確。HR基本就是個(gè)“課程販子”,年初時(shí)發(fā)個(gè)需求調(diào)查問卷表讓各部門填,然后業(yè)務(wù)部門要什么課就采購什么課,不怎么考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求,也不會科學(xué)分析業(yè)務(wù)部門和學(xué)員的真正需求;
課程和講師不成熟。誰都可以當(dāng)講師,講師什么都能講。我印象很深,當(dāng)時(shí)有個(gè)講師能講100多門課,涵蓋企業(yè)管理各個(gè)方面。自稱“XX第一人”、“XX教母”的講師也很多;
形式單一。主要就是課堂講授,講師滔滔不絕、學(xué)員昏昏欲睡。有些講大課的講師則有很強(qiáng)的煽動性,學(xué)員聽完都像打了雞血似的,不過也就興奮那么一兩天,然后,就沒有然后了;
課程聽完就完了,很少有后期的應(yīng)用;
效果評估主要就是課后填一個(gè)滿意度問卷。以“學(xué)員憑一時(shí)感覺來評價(jià)講師”作為培訓(xùn)效果的評估,而不是講師評價(jià)學(xué)員或關(guān)注學(xué)員的行為或績效的改善,現(xiàn)在想想也是醉了~
……
以上這些并非我的杜撰,全部都是我當(dāng)年進(jìn)行中國企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研的結(jié)果。往事不堪回首,盡管各種混亂和不完善,但這也符合事物發(fā)展的規(guī)律,新生事物就是如此,不管怎樣懵懵懂懂或跌跌撞撞,我們畢竟開始上路了。
2.0階段:學(xué)習(xí)
2004年美國菲尼克斯大學(xué)的一項(xiàng)研究表明:培訓(xùn)效果中有26%來自于培訓(xùn)活動前的學(xué)習(xí)(通常是非正式學(xué)習(xí)),24%來自培訓(xùn)活動本身,50%來自培訓(xùn)活動的后續(xù)強(qiáng)化措施。研究還發(fā)現(xiàn),盡管培訓(xùn)效果只有24%來自傳統(tǒng)的培訓(xùn)過程,但我們卻把超過80%的精力和金錢花在了這上面。
2006年美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(ASTD)曾對企業(yè)培訓(xùn)失敗(培訓(xùn)并沒有帶來預(yù)期結(jié)果)的原因做過一項(xiàng)研究,發(fā)現(xiàn)20%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)前準(zhǔn)備不足造成的;10%的培訓(xùn)失敗是由于培訓(xùn)方法在培訓(xùn)設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施過程中的錯(cuò)誤使用造成的;70%的培訓(xùn)失敗是由于學(xué)員培訓(xùn)后沒有得到管理層的支持和責(zé)任承諾,或者沒有機(jī)會將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識應(yīng)用到工作中并促進(jìn)知識和技能的轉(zhuǎn)化及行為發(fā)生改變造成的。
這些研究結(jié)果極大的刺激了正處于“水深火熱”中的廣大培訓(xùn)管理從業(yè)者。同時(shí),各種西方的學(xué)習(xí)理念、技術(shù)、工具和最佳實(shí)踐,經(jīng)過HR咨詢公司和媒體的傳播,像打了激素一樣迅速普及開來,簡直就是百花齊放、百家爭鳴。
在學(xué)習(xí)理念方面,“70-20-10”學(xué)習(xí)法則開始深入人心。麥肯錫曾從“對個(gè)人發(fā)展的重要性”和“對公司績效的影響”兩個(gè)維度來分析各種學(xué)習(xí)方法的有效性,結(jié)果是“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”>“向他人學(xué)習(xí)”>“自我學(xué)習(xí)”。麥肯錫建議我們在人才培養(yǎng)時(shí)應(yīng)該投入70%的精力在在實(shí)踐中學(xué)習(xí)上(如挑戰(zhàn)性任務(wù)、輪崗等),20%在向他人學(xué)習(xí)上(如上級/導(dǎo)師輔導(dǎo)等),10%在自我學(xué)習(xí)上(如課堂培訓(xùn)、書本學(xué)習(xí)等)。按照這個(gè)法則,很多公司除了常規(guī)的課堂培訓(xùn)之外,開始積極建設(shè)輪崗制、導(dǎo)師制等學(xué)習(xí)發(fā)展方式。