確實，人才盤點(diǎn)是個很好的管理工具，對戰(zhàn)略實施和組織發(fā)展都起到很好的支撐作用，像GE、聯(lián)合利華、聯(lián)想等領(lǐng)先的公司一直都在實踐。目前市場上也有很多關(guān)于人才盤點(diǎn)的專業(yè)書籍，詳細(xì)介紹了如何操作人才盤點(diǎn)(How)，所以技術(shù)不是問題。
但是，我個人認(rèn)為大家首先要搞明白我們?yōu)槭裁匆鋈瞬疟P點(diǎn)(Why)。同時，我還認(rèn)為并不是所有公司都適合做人才盤點(diǎn)。
在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤點(diǎn)”。我所理解的“人才盤點(diǎn)”，全稱是組織與人才盤點(diǎn)(Organization and Talent Review)，是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在這個流程中，通過對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關(guān)鍵人才的識別、發(fā)展、晉升和激勵等問題進(jìn)行深入充分的討論，并制定具體詳細(xì)的解決方案和行動計劃，確保組織有高效的結(jié)構(gòu)和適合的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。
為什么要做人才盤點(diǎn)
先來看看人才盤點(diǎn)究竟能幫助公司解決哪些問題，我們先自我評估一下這些問題是不是公司當(dāng)前最急迫要解決的?如果是，那可以考慮開展人才盤點(diǎn);如果不是或沒想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動。
1、 確保組織能夠支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
很多同行以為人才盤點(diǎn)僅僅只是針對人才的，其實人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對于組織的盤點(diǎn)。我們首先要明確“基于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)、崗位如何設(shè)計、職責(zé)如何分配”，然后再考慮相應(yīng)的人才問題。
以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)和運(yùn)營，行業(yè)排名第三。經(jīng)過對行業(yè)生態(tài)環(huán)境的分析，我們發(fā)現(xiàn)一個很殘酷的現(xiàn)實——渠道商(如QQ、百度等)賺取了產(chǎn)業(yè)鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發(fā)商和運(yùn)營商的利潤越來越低。通過一段時間的反復(fù)思考和論證，公司確定了一個新戰(zhàn)略——以現(xiàn)有游戲業(yè)務(wù)的利潤去建設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)渠道，然后通過這些海外渠道在全球推廣游戲。
這里不過多介紹公司戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，只是想說明為了確保公司的新戰(zhàn)略能夠落地，通過人才盤點(diǎn)可以為我們的組織架構(gòu)和人才需求與配置等方面的調(diào)整指明方向。比如在組織架構(gòu)上，我們會在原來的游戲BG基礎(chǔ)上，新增移動互聯(lián)BG和海外BG，同時也為新增BG設(shè)計了相應(yīng)的崗位/職責(zé)和HC等。
2、 了解人才現(xiàn)狀
通過上面提到的組織盤點(diǎn)，我們明確了組織架構(gòu)和人才需求，然后我們還需要有效掌握當(dāng)前的人才現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)需求和現(xiàn)狀之間的差距。
了解人才現(xiàn)狀，主要是了解人才的數(shù)量、績效、素質(zhì)和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現(xiàn)在充足但未來會緊缺;哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔(dān)更高層次的職責(zé)。
同時還需要關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任計劃情況(即關(guān)鍵崗位的人才梯隊)，評估出每個管理(或?qū)I(yè))層級的人才儲備完整度。
3、 識別高潛人才
識別高潛人才是人才盤點(diǎn)的核心內(nèi)容之一，既是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)，又可以明確重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。
關(guān)于如何識別高潛人才，我曾寫過一篇文章《HR，你竟然還沒開始投資高潛人才》發(fā)布在微信公眾號中(HQD-TD)，感興趣的朋友可以關(guān)注一下。
識別高潛人才最值得注意的就是評估標(biāo)準(zhǔn)和工具的問題。我知道很多企業(yè)說是有標(biāo)準(zhǔn)，但很多都只停留在一些口號或概念層面上，在內(nèi)涵和行為層面并不明確，這導(dǎo)致不同的管理者對同一個人才的判斷會產(chǎn)生很大的偏差。
但在人才盤點(diǎn)的過程中，管理者們會對一個員工的領(lǐng)導(dǎo)力、潛力等要素開展充分的討論，這個過程有助于公司不斷澄清和統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。
4、 指導(dǎo)人才發(fā)展計劃
在人才盤點(diǎn)中，我們會對人才進(jìn)行綜合評估，包括業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、經(jīng)驗等。根據(jù)這些評估結(jié)果，并結(jié)合人才個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們?yōu)殛P(guān)鍵人才或高潛人才量身定制發(fā)展計劃。這樣的發(fā)展計劃針對性更強(qiáng)、有效性更高。
去年，我負(fù)責(zé)實施一項針對中高管的人才盤點(diǎn)項目。其中有一個戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人明確提出希望兩年后能夠去做一個BU的總經(jīng)理。盡管是從職能部門到業(yè)務(wù)部門，看似跨度很大，但經(jīng)過我們的綜合評估，我們發(fā)現(xiàn)他的業(yè)務(wù)敏感度、戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力都不錯，潛力很好。只是之前的經(jīng)歷更多聚焦在戰(zhàn)略職能方面，缺乏BU業(yè)務(wù)運(yùn)營的經(jīng)驗。于是我們?yōu)樗贫艘粋�為期兩年的發(fā)展計劃，包括加入一個BU的領(lǐng)導(dǎo)班子，在協(xié)助這個BU的總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，參與該BU的運(yùn)營管理。同時該BU總經(jīng)理擔(dān)任其教練，幫助其提升運(yùn)營管理能力。另外，他還需要去參加包括財務(wù)、市場營銷等在內(nèi)的一系列的總經(jīng)理課程。我曾在微信公眾號中(HQD-TD)寫過一篇相關(guān)文章《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目設(shè)計思路和實施心得》，感興趣的朋友可以關(guān)注一下。
這些具體可行的發(fā)展計劃需要得到高層管理者的認(rèn)可，然后列入HR的工作任務(wù)清單，便于每個季度及時的跟蹤執(zhí)行情況。
什么樣的公司不適合做人才盤點(diǎn)
可能你會說上面的這些問題都是你們公司當(dāng)前想要解決的。好吧，我還想說，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來就屬于“不能做”或“不適合做”。
1、 規(guī)模較小的公司
人才盤點(diǎn)是一個管理工具、是一種管理手段，既然是管理就會有成本，而人才盤點(diǎn)是的管理成本比較高。不僅時間周期較長，通常1-3個月不等;耗費(fèi)的精力較大，最少也得2-3個人執(zhí)行;耗費(fèi)的資源也較多，比如各種評估工具、管理者的時間精力投入等，有的公司還要請外部咨詢公司來實施。
所以，我個人建議，對于人數(shù)不超過300人、年銷售額不到一億的小公司(這些數(shù)字僅供參考，還得結(jié)合公司的實際情況)，沒必要“勞民傷財”做人才盤點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)簡單且規(guī)模不大，人也不多，老板不僅是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是最高的HR管理者，人才的選用育留都會參與，隨時扒拉一下就心里有數(shù)了，實在沒太多必要做正式的盤點(diǎn)，耗時費(fèi)力，投入產(chǎn)出比不高。當(dāng)然了，100萬有100萬的做法，10萬有10萬的做法，這是另外一個話題，先不多談。