危機(jī)之下，才知道誰在裸游。借助于金融杠桿、借助于各種機(jī)會而迅速發(fā)展的企業(yè)，在遭遇危機(jī)的碰撞之下顯露出種種不適，銷售受阻、產(chǎn)品積壓、負(fù)債高起。危機(jī)之下的裸游并不好受，尋找各種機(jī)會進(jìn)行突圍。
要在危機(jī)之下尋求突圍，還要看自己的力量和能量。而內(nèi)在力量與能量的關(guān)鍵儲蓄之地還是在公司內(nèi)部的員工隊伍中。如果從成本角度來看，員工隊伍是負(fù)擔(dān)，所以尋求突圍之一的途徑是壓縮成本、減員增效，以做減法來應(yīng)對危機(jī)。如果從力量和能量角度來看，員工隊伍則是一座有待發(fā)掘的寶藏，關(guān)鍵是看你如何挖掘和使用。
二戰(zhàn)后面臨危機(jī)的豐田：勞資糾紛VS調(diào)動員工積極性
日本豐田歷史上經(jīng)歷了多次重大危機(jī)。二戰(zhàn)后四年時間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟(jì)，物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹率居高不下。為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟(jì)，日本政府采取了徹底的通貨緊縮政策,結(jié)果造成國內(nèi)購買力極度低下，對本來就在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業(yè)來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊。豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境，連給職工開工資都發(fā)生了困難,拖欠工資現(xiàn)象越來越來嚴(yán)重，甚至不得不醞釀裁減人員的計劃。這種情況發(fā)展到1949年4月，引發(fā)了工會組織的罷工。工會堅決反對裁減工人，為此勞資之間開展了無休止的談判。雙方僵持不下，勞資爭議發(fā)展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，公司陷入了隨時可能破產(chǎn)的危機(jī)。
要不選擇破產(chǎn)，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從問題進(jìn)行了反復(fù)徹底討論，最終達(dá)成協(xié)議：工會同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名;同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全體引咎辭職。
勞資糾紛結(jié)束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量作為目標(biāo)實施技術(shù)革新是今后汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。與此同時，提出了著名的“創(chuàng)意提案制度”，這項制度的內(nèi)容是：全體職工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動方面自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種管理實踐調(diào)動職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創(chuàng)意提案制度的實施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅(qū)動車----陸地巡洋艦,這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠經(jīng)典車型(這部車型目前還在生產(chǎn)銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產(chǎn)困境、踏上飛速成長的舞臺。
可以說，豐田在面臨二戰(zhàn)后的危機(jī)時，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。這次勞資糾紛以及后續(xù)的努力，使豐田得到了很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)：第一，沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動性和創(chuàng)造性，逐步改進(jìn)、逐步完善、臻于至善。
豐田的組織基因：制車先造人
“第一，沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。
第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動性和創(chuàng)造性，逐步改進(jìn)、逐步完善、臻于至善。”這種認(rèn)知和行為，已經(jīng)充分融入到豐田的組織基因中，使得持續(xù)改善哲學(xué)融入到方方面面，而支撐持續(xù)改善的關(guān)鍵力量是員工隊伍的頭腦和熱情。這種組織基因，在最近的豐田危機(jī)中，同樣得以顯現(xiàn)。2008年金融危機(jī)席卷全球，2009年豐田陷入質(zhì)量危機(jī)和最大規(guī)模召回門事件。雖然2011年2月，美國交通部發(fā)布了關(guān)聯(lián)性調(diào)查結(jié)果，結(jié)論是豐田車型電子節(jié)氣門沒發(fā)現(xiàn)有任何缺陷。但在此事件的過程中，豐田章男(2010年3月)說：“豐田認(rèn)為，對于發(fā)生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隱瞞事實，把顧客安全放在第一，遵照當(dāng)?shù)胤刹扇∵m當(dāng)?shù)氖袌鰧Σ摺２⑶�，更重要的是深挖問題真因，防止再次發(fā)生。”同時，把此事件作為反省自身、加強(qiáng)改善的契機(jī)，“我們正在反省是不是已經(jīng)超越了豐田自身能力的高速發(fā)展，使豐田一直以來最為重視的對于制車先造人的苛求而有所疏忽。”
在汽車行業(yè)里，福特的起起伏伏，在很大程度上，也與其人才管理密切相關(guān)。比如，福特T型生產(chǎn)線及其相關(guān)的5美元日薪，讓員工隊伍過的有尊嚴(yán)，積累了廣泛的優(yōu)秀技工和人才;比如專橫的亨利·福特二世解雇艾科卡，使得福特陷入困境，并為競爭對手送去了一個天才CEO。
中國企業(yè):成本壓縮到頂VS員工隊伍價值提升欠賬
如今的中國眾多企業(yè)，面臨當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的極度不確定，面臨中國經(jīng)濟(jì)的增長放緩。所以很多企業(yè)下意識的做法就是壓縮成本。而目前各種物資、原料、人工的成本都在不斷上升，而需求在萎縮或轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)在壓縮成本方面，很多招數(shù)已經(jīng)用盡，已經(jīng)壓縮的不能再進(jìn)行壓縮。
除了依賴于做減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競爭、靠什么去贏?未來長遠(yuǎn)的發(fā)展靠什么?這種思考才是兼具現(xiàn)在與未來、有效應(yīng)對“危”和好好利用“機(jī)”的出發(fā)點。員工隊伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進(jìn)行金礦挖掘、價值提升?真正富有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)應(yīng)該是后者。
但是，中國企業(yè)在過去飛速發(fā)展時期，在各種大好機(jī)會面前，對員工隊伍進(jìn)行金礦挖掘和價值提升在意不多、欠賬很多。據(jù)Hay調(diào)查研究，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業(yè)對于人力資源的浪費(fèi)和低效率使用是驚人的嚴(yán)重，浪費(fèi)的資源包括人的智慧、經(jīng)驗、激情、積極性和創(chuàng)造性。
為什么會出現(xiàn)這種情況資源極度浪費(fèi)的情況?筆者劉化檁認(rèn)為，因為最高領(lǐng)導(dǎo)的老板不重視向人才管理要價值提升、對員工隊伍進(jìn)行金礦挖掘，而且認(rèn)為其他資源和機(jī)會更好用;因為整個公司的人才管理水平不高，僅僅是維持人才，談不上有效使用和激勵人才;因為各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平不高，不懂得如何調(diào)動人員的積極性、創(chuàng)造性。從最終結(jié)果來看，Hay在中國關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。