公司高管現(xiàn)在開始意識(shí)到創(chuàng)新型員工的高價(jià)值，他們的價(jià)值是普通員工價(jià)值的5至300倍。如果公司內(nèi)部創(chuàng)新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人員，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現(xiàn)任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會(huì)把他們挖走。
遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對(duì)一般員工發(fā)揮一點(diǎn)影響，因此對(duì)保留創(chuàng)新人員毫無用處，因?yàn)樗麄兊男枨蠛推谕蹬c一般員工不同。因此，如果企業(yè)想要留住最棒的創(chuàng)新人員，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進(jìn)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的留人措施，提供給各級(jí)管理者。
如果在創(chuàng)新人員身上使用常規(guī)的留人措施，就別指望會(huì)成功。因此，如果你正打算針對(duì)創(chuàng)新人員設(shè)計(jì)留人措施或開發(fā)留人工具，應(yīng)當(dāng)確保其具備以下特點(diǎn)：
采用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法。我查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創(chuàng)新人員的價(jià)值很高，留人失敗的代價(jià)是你無法承擔(dān)的;所以，高明的留人手段是，使用數(shù)據(jù)和營銷調(diào)研技巧來找出什么樣的措施對(duì)創(chuàng)新人員有效，以及為什么對(duì)他們特別有效。
優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員。創(chuàng)新人員能對(duì)企業(yè)發(fā)揮巨大的影響;因此，你有必要留住他們當(dāng)中的每一個(gè)。要么優(yōu)先考慮你的創(chuàng)新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項(xiàng)目。
了解激勵(lì)創(chuàng)新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調(diào)研得出的結(jié)論不適用于創(chuàng)新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創(chuàng)新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業(yè)中績效較低的員工群體帶來動(dòng)力的。
因人而異。在公司內(nèi)部實(shí)施無差別的留人措施不會(huì)有太大的作用，因?yàn)閷?dǎo)致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人員，就需要制定“因人而異”的個(gè)性化留人方案。
找出離職可能性最高的創(chuàng)新人員。盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員，但在開展留人工作時(shí)，還應(yīng)當(dāng)找出其中離職可能性最大的人，并重點(diǎn)關(guān)注他們。
制定多種留人方案。創(chuàng)新人員的直接上司最了解留人工作的目標(biāo)，而且一旦創(chuàng)新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)新人員的管理者來“負(fù)責(zé)”這個(gè)留人流程。相反地，應(yīng)當(dāng)避免讓H R 來負(fù)責(zé)留人項(xiàng)目，而讓他們開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運(yùn)用對(duì)其團(tuán)隊(duì)影響最大的工具或“杠桿”。
對(duì)創(chuàng)新人員施加有效影響
成功留住人才的關(guān)鍵就在于讓管理者掌握經(jīng)驗(yàn)證明對(duì)創(chuàng)新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經(jīng)被證實(shí)對(duì)創(chuàng)新人員有效的留人工具。
1. 留人方案“量體裁衣”。每個(gè)創(chuàng)新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應(yīng)當(dāng)與H R 的留人專家合作，為每個(gè)創(chuàng)新人員整理出一套個(gè)性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導(dǎo)致創(chuàng)新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開發(fā)能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。H R 應(yīng)當(dāng)將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。
2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵(lì)創(chuàng)新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標(biāo)人員每年交談一次，按照這種標(biāo)準(zhǔn)弄清楚創(chuàng)新人員的興趣領(lǐng)域、夢(mèng)寐以求的工作任務(wù)和項(xiàng)目是什么樣的。此外，還需要每季度進(jìn)行一次跟蹤談話，來確保創(chuàng)新人員不斷從事他們認(rèn)為最棒的工作。
3. 制定“對(duì)我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來進(jìn)行與創(chuàng)新人員相關(guān)的溝通、激勵(lì)、授權(quán)、決策，以及調(diào)動(dòng)其工作積極性，對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人員合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應(yīng)每兩年更新一次。
另一個(gè)辦法是要求創(chuàng)新人員假設(shè)他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會(huì)如何改變自己當(dāng)前的工作，又會(huì)如何設(shè)法完美地完成這一工作?”有時(shí)候，管理創(chuàng)新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對(duì)上級(jí)管理方式的滿意度，這兩項(xiàng)應(yīng)當(dāng)成為組織評(píng)估該創(chuàng)新人員的管理者及該管理者的上級(jí)工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)因素。
4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人員感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問或調(diào)研的方式，來確定員工希望加強(qiáng)的積極因素。創(chuàng)新人員通常希望加強(qiáng)的典型因素包括更好的工作設(shè)備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人員合作的機(jī)會(huì)以及與高管層進(jìn)行更順暢的溝通。
此外，對(duì)于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間的消極因素，你也應(yīng)當(dāng)找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會(huì)議、書面文件、連續(xù)出差、團(tuán)隊(duì)成員令人生厭以及行政工作。你還應(yīng)當(dāng)制定一套指標(biāo)、基準(zhǔn)和備忘錄來確保創(chuàng)新人員倍受積極因素的正面激勵(lì)，而不受負(fù)面因素的拖累。你可以定期找出他們認(rèn)為對(duì)創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對(duì)之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內(nèi)容?”確保他們將大多數(shù)時(shí)間用來從事最喜歡且最擅長的任務(wù)。
5. 與之進(jìn)行面談，詢問“你為什么會(huì)留下/會(huì)離開?” 與其等著創(chuàng)新人員考慮外部工作邀請(qǐng)，在面談或調(diào)研時(shí)主動(dòng)詢問“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應(yīng)該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個(gè)問題的答案，包括打擊創(chuàng)新人員積極性的特定因素以及會(huì)吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創(chuàng)新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強(qiáng)化積極因素，消除最主要的負(fù)面因素。第一次“留任面談”應(yīng)該在創(chuàng)新人員剛承擔(dān)起某個(gè)職位的時(shí)候進(jìn)行，此后應(yīng)每兩年面談一次。