能力模型在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，一項針對北美1000家企業(yè)的調(diào)查顯示：將能力模型與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司在三年股東總回報上比未將兩者掛鉤的公司高出20個百分點。由此可見，能力模型對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　然而目前而言，能力模型對中國大多數(shù)中小型企業(yè)來說卻是個奢侈品，可望而不可即。原因有三：

　　第一，花費高。請一個外部咨詢公司構(gòu)建一個能力模型肯定花費不菲，少則十幾萬，多則上千萬，這么高的成本對于中小企業(yè)來說是難以負擔(dān)的。

　　第二，見效慢。能力模型是個起點，有了能力模型到它真正給企業(yè)帶來可見的價值還有一段較長的路程，如果企業(yè)高層短期內(nèi)看不到能力模型的價值，可能最終只會雷聲大雨點小，模型最終束之高閣。

　　第三，變化快。大多數(shù)中小型企業(yè)都處于發(fā)展期，業(yè)務(wù)策略較為靈活，對人的要求可能也會隨之變化。這樣即使建好了一個能力模型，但是企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變了，會導(dǎo)致能力模型已經(jīng)不適用。

　　上述的三個原因是能力模型在中小企業(yè)應(yīng)用效果不佳的主要原因。那如何解決呢?

　　其實能力模型價值的發(fā)揮依賴于以下四個關(guān)鍵因素：商業(yè)價值、全面性、可衡量性和持續(xù)優(yōu)化。無論大型企業(yè)還是中小企業(yè)，只要能力模型具備了這些因素，那么發(fā)揮其價值也不是難事。下面將從這四個因素闡釋如何才能發(fā)揮能力模型的價值，特別是中小企業(yè)如何才能應(yīng)用好能力模型。

　　成功因素一：商業(yè)價值

　　能力模型的最終的、本質(zhì)的價值是通過形成人才優(yōu)勢來促進企業(yè)商業(yè)利益增長。

　　一般來說，構(gòu)建能力模型的出發(fā)點有三個：業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、過往成功經(jīng)驗和企業(yè)的文化價值觀。對于中小企業(yè)來說，這三個來源中業(yè)務(wù)發(fā)展需要占的比重需要更大。因為對于中小企業(yè)來說，過往的高績效人才能不能滿足業(yè)務(wù)未來的發(fā)展是個未知之?dāng)?shù)。其次，中小企業(yè)的人員數(shù)量不多，文化價值觀相對簡單，很大程度上就是企業(yè)老板的風(fēng)格。所以在這三個出發(fā)點中，中小企業(yè)的能力模型構(gòu)建必須以業(yè)務(wù)發(fā)展需要為重心。

　　(圖1：中小企業(yè)構(gòu)建能力模型的出發(fā)點)

　　那么，如何才能保證能力模型的構(gòu)建以業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點呢?這時候首先想到的是需要一個懂業(yè)務(wù)的HR或外部顧問，有這樣的人當(dāng)然非常好，他們可以在資料分析和訪談中迅速把握業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，從而得出對人的要求，但是對業(yè)務(wù)精通的HR和顧問都是很貴的!在看到實際效果前，中小企業(yè)可能很難一下投入很高的成本。

　　其實，這里存在一個思維定勢，為什么一定要HR精通業(yè)務(wù)呢?能不能讓業(yè)務(wù)部門的人非常懂人、懂能力模型呢?當(dāng)然可以，而且能力模型最終是要為業(yè)務(wù)部門所用，何不在構(gòu)建能力模型之初就讓他們更懂呢?

　　傳統(tǒng)建模都是非常懂人的HR或顧問深入各個業(yè)務(wù)部門調(diào)研、訪談、收集資料，然后將業(yè)務(wù)的需求與人才標(biāo)準(zhǔn)鏈接起來。新型建模是指HR或顧問扮演輔導(dǎo)者的角色，將人才標(biāo)準(zhǔn)教給業(yè)務(wù)部門，讓這些懂業(yè)務(wù)的人自己去鏈接。這兩種方法都是可行的，但是第二種方法的成本更低。因為人才標(biāo)準(zhǔn)比業(yè)務(wù)更加固定，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)單元的情況都不一樣，要讓HR熟悉這些不是不可能，很多優(yōu)秀的HR都精通業(yè)務(wù)，但是這樣要花的時間和成本都很大。相反，心理學(xué)和管理科學(xué)對人的研究基本是成熟固定的，有一個完整的框架，相比業(yè)務(wù)情況是一個更加標(biāo)準(zhǔn)的東西，學(xué)習(xí)起來沒有那么大的難度。

　　所以，現(xiàn)在唯一的難點在于如何能讓業(yè)務(wù)部門更加快速上手，學(xué)會人才標(biāo)準(zhǔn)呢?一些咨詢公司提供了這樣的服務(wù)(像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker®能力卡片等)，他們將對人的描述形成能力卡片，將虛無縹緲的能力、性格、動機這些心理學(xué)的概念給具象化，加速業(yè)務(wù)部門對人才標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，從而解決了新型建模的最后一個難點。

　　(圖2：兩種建模方式對比)

　　成功因素二：全面性

　　能力模型不應(yīng)該僅僅是能力和行為描述，而是對人的全面畫像。

　　能力模型最終是需要拿來用的，所以在構(gòu)建之時就應(yīng)該想好怎么用。從下圖可以看到，招聘是最容易獲得業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的領(lǐng)域，風(fēng)險較低。而且中小企業(yè)的招人需求比其他領(lǐng)域的應(yīng)用更加急迫，所以建議將招聘作為能力模型的第一戰(zhàn)。

　　(圖3：能力模型在不同應(yīng)用領(lǐng)域的認(rèn)可度)

　　然而，這并不意味著在招聘領(lǐng)域應(yīng)用能力模型很簡單。很多時候我們看到HR建好了能力模型，梳理出行為化面試提綱、打分表等一系列工具，要求業(yè)務(wù)部門按照這些來招人，卻起不到很好的效果，甚至可能讓人力資源部和用人部門產(chǎn)生矛盾。

　　這是因為能力模型中的能力描述是一種相對軟性的要求，完全按照這個招人的話，第一與業(yè)務(wù)部門在實踐中總結(jié)的用人標(biāo)準(zhǔn)相差較大，第二，能力只是人崗匹配的一個要素，找人的時候還需要看很多其他東西。

　　所以，一個好的能力模型不應(yīng)該只有能力，還需要有對經(jīng)驗、性格、動機等其他因素的人才定義，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域，有重點的對人進行評估和考察。比如，在招聘領(lǐng)域，對經(jīng)驗的考察就是必不可少的，特別是相對成熟的崗位，過往的經(jīng)驗很大程度上就決定了候選人進入企業(yè)后的業(yè)績表現(xiàn);對動機的考察也非常重要，候選人的職業(yè)訴求是否與企業(yè)的文化相吻合決定了這個人能否在企業(yè)長期留存下來。