前言：
“從過去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要?dú)w于管理者對國際市場和文化的不了解。”磊石跨文化發(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”
香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長暨中國商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認(rèn)為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。據(jù)了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務(wù)活動的需要，便在組織跨國經(jīng)營過程中應(yīng)運(yùn)而生。
越來越多的跨國企業(yè)開始重視跨文化管理，筆者突破了傳統(tǒng)的橫向跨文化沖突的分析方法，對跨文化管理的各項(xiàng)因素進(jìn)行縱向分層次研究，提出了在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行包含員工層、管理層及企業(yè)層在內(nèi)的多層次跨文化管理體制，為跨國公司的跨文化管理和跨文化培訓(xùn)提供新的思路。
隨著WTO的不斷深入，大量跨國企業(yè)涌進(jìn)來，不少國內(nèi)企業(yè)走出去，人力資源的跨文化因素越來越受到重視，企業(yè)的員工來自多元化的文化背景，如何管理多元文化背景的員工隊(duì)伍.是企業(yè)管理者面臨的一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的跨文化經(jīng)理人都善于在不同的國家、地域和習(xí)俗中閃轉(zhuǎn)騰挪，對上、對下“八面玲瓏”;堪稱伯樂的企業(yè)都懂得該怎樣支持自己的“封疆大吏”，卻又不至于放縱他們“君命有所不受”。
跨文化經(jīng)營是企業(yè)拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經(jīng)營至少有二種文化在企業(yè)中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進(jìn)而引致經(jīng)營績效受到影響。事實(shí)上，大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹雎粤宋幕町?mdash;—基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。對于推行國際化經(jīng)營策略的企業(yè)來講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國文化的另外一種文化環(huán)境下工作和生活。為了讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的作用，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來的障礙。
加拿大的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有1/3的海外經(jīng)理失敗而歸，主要原因就是跨國企業(yè)未能挑選那些經(jīng)過文化差異培訓(xùn)的合適人選去海外�？缥幕�(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該通過有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理人員。因此，成功的跨文化培訓(xùn)能夠使企業(yè)改變傳統(tǒng)的單元文化管理的狀況，充分發(fā)揮文化協(xié)同的作用，克服多元文化和文化差異帶來的不利影響，使企業(yè)在國際競爭中具有相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>
用一句話來講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹立中國式的文化營銷是一門在企業(yè)國際化趨勢下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國文化，放棄優(yōu)勢、邯鄲學(xué)步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的營銷、經(jīng)營模式來完成我們的豐功偉業(yè)。
通過跨文化培訓(xùn)：
1、將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力;
2、可以加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解;
3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長補(bǔ)短。
在跨文化培訓(xùn)方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，為期四個月。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。但是公司提出一些要求，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風(fēng)土人情等等。通過這樣的方法，三星培養(yǎng)了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院——CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無阻，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的"引擎"。
為什么我們要強(qiáng)調(diào)跨文化管理培訓(xùn)的重要性呢?目前，合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通?一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤ǎ驗(yàn)闆]有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突越劇烈。最后因?yàn)橐幌盗械恼`解導(dǎo)致失敗。請看案例——故事：回答的方式
飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總(美國人)與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。
“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢?”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人?”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。
所以，很簡單，跨文化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯(lián)想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。當(dāng)今，世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國企業(yè)為代表的個人主義，比較強(qiáng)調(diào)個人;另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，并將其廣泛地用于中國業(yè)務(wù)的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻：準(zhǔn)備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。