規(guī)則一 設(shè)定超出常情的預(yù)期

　　雖說一個大膽的抱負(fù)本身不會突然產(chǎn)生一個違反規(guī)則的戰(zhàn)略，但是缺了它肯定會造成乏味的、照搬的戰(zhàn)略。不論目標(biāo)是收入、贏利或效率的增長，非線性的創(chuàng)新始于超出常情的目標(biāo)。

　　規(guī)則二 突破你的生意的限定

　　太多的公司根據(jù)他們做些什么而不是根據(jù)他們知道些什么(他們的核心競爭能力)和他們擁有什么(他們的戰(zhàn)略資產(chǎn))來定義自己。而銳意創(chuàng)新的企業(yè)，對自己的業(yè)務(wù)的定義是彈性的，充分發(fā)揮自身擁有的高技術(shù)交易和風(fēng)險管理能力開創(chuàng)新產(chǎn)品、新服務(wù)的市場。

　　規(guī)則三 創(chuàng)造一個事業(yè)而不只是一項生意

　　在“知識經(jīng)濟(jì)”時代，每個雇員都應(yīng)該把自己從事的工作當(dāng)作一項事業(yè)，切實感受到自己為他人、為社會正在作出貢獻(xiàn)，從而內(nèi)心充滿自豪感。正如偉大的奧地利心理學(xué)家ViktoFrankl所說：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必須是一個人獻(xiàn)身于一項比自身更偉大的事業(yè)時接著而來的、非故意的副效應(yīng)。”

　　規(guī)則四 傾聽新的聲音

　　如果一家公司要成為或仍要保持領(lǐng)先，管理層必須給予3種人以不同尋常的發(fā)言權(quán)。第一種是年輕的，或更準(zhǔn)確地說是任何有年輕人的眼力的人。第二是離公司總部最遠(yuǎn)的分公司中的人。在公司邊緣的那些人，一般擁有較少的資源，所以，他們不得不更有創(chuàng)造性。第三是新來的人，尤其是那些來自其它產(chǎn)業(yè)的人。

　　規(guī)則五 為各種思想營造一個開放的市場

　　許多大公司的領(lǐng)袖羨慕硅谷的創(chuàng)業(yè)人，但是很少有高級主管想到他們怎樣才能把硅谷的創(chuàng)造精神氣質(zhì)帶入他們的公司——他們?nèi)绾渭ぐl(fā)他們自己人的創(chuàng)業(yè)熱情。

　　規(guī)則六 為資本提供一個開放的市場

　　風(fēng)險資本家和大公司的CFO的思想方法是不一樣的。在大多數(shù)的公司中，資本預(yù)算的目標(biāo)是確保公司的每一項投資都有可預(yù)期的回報。但是在確保永遠(yuǎn)不出問題的同時，這種資本預(yù)算的過程就給取勝的可能規(guī)定了上限。當(dāng)商業(yè)概念的平均生命跨度是如此短暫時，公司要考慮那些與當(dāng)前的戰(zhàn)略不一致的機(jī)會。

　　規(guī)則七 開放人才市場

　　如果在你的公司中人才不可流動，你其實根本沒有機(jī)會捕獲住新的市場。最佳的人才是屬于公司的，不是屬于某一個領(lǐng)導(dǎo)的。經(jīng)理們不可以拖住那些要試試新東西的人。

　　規(guī)則八 降低試驗的風(fēng)險

　　GE資本尋找進(jìn)入障礙小的東西。他們不做許多極大型的合并，而是做幾百個收購。做一項大的交易的風(fēng)險很大。要把握好時機(jī)：是不是你正在購買一個其它人認(rèn)為是退出的時候的企業(yè)?

　　規(guī)則九 要像細(xì)胞一樣不斷分裂

　　分裂和變異是成長的精髓。對公司來說也是一樣。如Virgin唱片公司首次顯示出無生氣的信號時，RichardBrandson爵士把副董事總經(jīng)理、銷售副總經(jīng)理和市場副總經(jīng)理放在一起，組成一家新公司的核心。突然，他們頭銜上的“副”字去掉了。結(jié)果他們使Virgin成了世界上最大的獨立唱片公司。

　　規(guī)則十 付給創(chuàng)新者優(yōu)厚的報酬——非常優(yōu)厚

　　未來學(xué)家JimTaylor說：“你需要有一個對在業(yè)務(wù)中作出了非線性改變的人給予驚人的獎賞的傳統(tǒng)。人們必須清楚：驚人的創(chuàng)新是得到驚人的經(jīng)濟(jì)報償?shù)淖钣邪盐盏姆椒ā?rdquo;