短中長(zhǎng)期系統(tǒng)規(guī)劃
高速成長(zhǎng)的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)短缺是不可避免的。針對(duì)這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規(guī)劃，有意識(shí)地儲(chǔ)備和培養(yǎng)人才，這樣才不會(huì)因人才短缺而處處被動(dòng)。針對(duì)該企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的人才短缺，我們建議企業(yè)從短、中、長(zhǎng)期三個(gè)階段來(lái)統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)解決這個(gè)問(wèn)題。短期來(lái)說(shuō)，主要是針對(duì)迫切急需的人才，通過(guò)外部招聘或內(nèi)部提拔來(lái)解決;中期來(lái)說(shuō)，針對(duì)普遍性的人才短缺，通過(guò)培養(yǎng)和培訓(xùn)來(lái)提高他們的水平;長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)人才的可預(yù)見(jiàn)性，建立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機(jī)制。由于該企業(yè)主要是中高層管理人員短缺，關(guān)鍵性技術(shù)員工、熟練技工短缺，因此，中期的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)就成了重中之重的工作。
鑒于行業(yè)和地域特點(diǎn)，我們建議該人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔。這主要是因?yàn)椋簝?nèi)部人員能理解接受本企業(yè)的文化，不容易跳槽;同時(shí)，內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)現(xiàn)有人員也是一種激勵(lì);再就是外部招聘很難招到合適數(shù)量和質(zhì)量的人才，即使招到了，人才能否與企業(yè)充分融合也是問(wèn)題。
短期措施：招聘和選拔人才
針對(duì)企業(yè)急需的、一時(shí)難以培養(yǎng)的人才，我們建議企業(yè)可以借助專業(yè)獵頭、專項(xiàng)招聘等形式，從外部引進(jìn)。引進(jìn)人才要堅(jiān)持少而精的原則;要考察人員能否認(rèn)同本企業(yè)的文化與戰(zhàn)略;在企業(yè)涉足的新領(lǐng)域，可以優(yōu)先考慮引進(jìn)外部人才;對(duì)于引進(jìn)的高級(jí)人才，企業(yè)內(nèi)部一定要有相應(yīng)的人才梯隊(duì)來(lái)接應(yīng)。
解決急需的人才，還可以通過(guò)內(nèi)部提拔來(lái)解決。這時(shí)主要是根據(jù)人員績(jī)效檔案，選招有潛力、績(jī)效好、認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人，而不單純強(qiáng)調(diào)能力，因?yàn)槿瞬挪徽J(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，能力越強(qiáng)，對(duì)企業(yè)造成危害會(huì)越大。當(dāng)然，提拔人才前要進(jìn)行人才發(fā)展?jié)摿y(cè)評(píng)，同時(shí)上崗前進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，工作中主管要及時(shí)輔導(dǎo)。
中期措施：培養(yǎng)和培訓(xùn)人才
針對(duì)普遍性的管理人才和技術(shù)/操作人員短缺，主要通過(guò)大范圍的培養(yǎng)和培訓(xùn)等形式來(lái)解決。具體解決措施如下：通過(guò)設(shè)置副職形式，快速培養(yǎng)復(fù)制管理人員;建立企業(yè)內(nèi)部講師制度，快速培訓(xùn)提高技術(shù)/操作人員水平。
快速?gòu)?fù)制管理人員
快速?gòu)?fù)制管理人員主要采取以下措施;首先挑選有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉�、后備管理人員，讓其擔(dān)任有經(jīng)驗(yàn)主管的副職，通過(guò)開展三步走的復(fù)制戰(zhàn)略：我干你看、你干我看到全面負(fù)責(zé)，讓其全面吸收優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，迅速提高自身管理水平。需要說(shuō)明的是：設(shè)置副職、助理的形式常因職責(zé)不清，多頭管理而被很多人所詬病，但從另一角度說(shuō)，這是高成長(zhǎng)企業(yè)大量培養(yǎng)后備干部非常有效的途徑。
我干你看階段：
讓后備管理人才在主管身邊，作為助理或副職，輔導(dǎo)主管的工作。人員通過(guò)觀摩主管的工作方式，處理問(wèn)題的技巧等，可以獲得第一手的管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，主管有意識(shí)地安排一些任務(wù)給這些人員，逐步鍛煉他們各方面的水平。還可以通過(guò)參加管理決策會(huì)議、管理技能培訓(xùn)，接受主管的直接輔導(dǎo)等，快速提高副職人員的管理能力，熟悉管理工作。
你干我看階段：
等到后備管理人員積累到一定的經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到一定要求后，這時(shí)就可以安排他們具體負(fù)責(zé)部分管理職能工作。通過(guò)具體的管理實(shí)踐，讓他們得到第一手的管理經(jīng)驗(yàn)，鍛煉獨(dú)立工作能力，熟悉管理技巧，精通部門部分工作要求和知識(shí)技能。這時(shí)主管擔(dān)任的是輔導(dǎo)者的角色，站在旁邊觀察這些人員的工作，對(duì)這些人員進(jìn)行及時(shí)輔導(dǎo)，解決他們面臨的問(wèn)題。
全面負(fù)責(zé)階段：
當(dāng)后備管理人員對(duì)所負(fù)責(zé)的管理工作得心應(yīng)手后，這時(shí)就可以讓這些人員獨(dú)立承擔(dān)某一具體部門業(yè)務(wù)，主管把具體事務(wù)性工作全面移交給后備人員，這時(shí)就到了全面負(fù)責(zé)階段，而此時(shí)主管就擔(dān)負(fù)起了新的角色，主要監(jiān)督后備人員的工作。在主管的指導(dǎo)下，后備管理人員鍛煉自己駕馭全局的能力以及處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，進(jìn)一步熟練部門管理工作所需的知識(shí)技能。
為了防止主管留一手的策略，害怕教會(huì)徒弟餓死師傅的情況，我們參考美國(guó)通用電氣的做法：主管要提升，就必須有相應(yīng)的接班人來(lái)接替，否則就不予晉升。我們對(duì)主管的考核也增加了相應(yīng)的內(nèi)容，管理人員必須對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)，下屬人員水平得不到提升，主管就要負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。同時(shí)，該企業(yè)的高速發(fā)展使得主管的發(fā)展機(jī)會(huì)也非常多，也打消了主管的顧慮。
迅速提高技術(shù)/操作人員水平
解決技術(shù)、操作人才短缺的主要途徑是建立內(nèi)部講師制度，由于該企業(yè)很多技術(shù)屬于專有技術(shù)，很多經(jīng)驗(yàn)也屬于獨(dú)家經(jīng)驗(yàn)，而且這類人員數(shù)量眾多，因此內(nèi)部傳授是最好途徑。讓技術(shù)拔尖/骨干人才擔(dān)任講師，進(jìn)行知識(shí)傳授和工作經(jīng)驗(yàn)分享。為了推行講師制度，我們制定了相應(yīng)措施，包括講師隊(duì)伍的甄選、講課報(bào)酬待遇、講師培訓(xùn)、講師評(píng)選a晉級(jí)等;更重要的是講師作為一種榮譽(yù)，通過(guò)企業(yè)老總頒獎(jiǎng)、企業(yè)大力宣傳等，讓其他人員產(chǎn)生強(qiáng)烈的渴望。通過(guò)講師多種形式的授課和教材編寫等，讓企業(yè)技術(shù)人員、操作人員的水平得到迅速提升。