企業(yè)留不住人才，聘用者和應(yīng)聘者不能踐諾守約是一個重要原因。

　　一些企業(yè)，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是民營企業(yè)，在家族干預(yù)下，應(yīng)聘者有責(zé)無權(quán)，束手束腳，不能很好發(fā)揮作用，信心大失，被迫跳槽。

　　有的應(yīng)聘者，思想素質(zhì)差，踐諾守約觀念淡薄，這山望著那山高，說走就走，毫不考慮影響。稍不如意便主動跳槽，給企業(yè)帶來不應(yīng)有的損失。

　　留住能留住的人才

　　留住能留住的人才，不是降低對企業(yè)留住人才的需要，而是求真務(wù)實的表現(xiàn)，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。實踐證明，企業(yè)無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規(guī)律，也是對社會的奉獻。事實上，任何一個企業(yè)也不可能把單位內(nèi)的所有人才全留住。大而言之，如果各企業(yè)真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現(xiàn)了。

　　企業(yè)留不住的人才主要有三種情況：

　　一是要干大事業(yè)的人才，他要創(chuàng)立或領(lǐng)導(dǎo)比本企業(yè)還要好的單位;

　　二是另謀高職級、高待遇的人才;

　　三是自認高明，而企業(yè)又無法重用的人才。

　　對這些人才，企業(yè)應(yīng)予放行，不應(yīng)“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。

　　當(dāng)然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價值上下功夫。

　　一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價值“認可感”、受“信任感”;

　　二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”;

　　三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”;四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

　　留住人才要做到“三真”

　　企業(yè)發(fā)展，本在人才，企業(yè)要想留住人才，進一步做強做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。

　　真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

　　真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng);也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

　　真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高;更不可求全責(zé)備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。

　　構(gòu)建發(fā)展的平臺

　　企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細化，為人才構(gòu)筑出施展抱負的平臺，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

　　同時，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強引導(dǎo)，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

　　人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

　　對待核心員工：

　　核心員工對企業(yè)的認同妨礙核心員工業(yè)績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。

　　2、讓核心員工做有意義的參與。對企業(yè)存亡負有責(zé)任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關(guān)鍵在于讓其做有意義的活動，當(dāng)前缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動中去的機制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。

　　3、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標(biāo)，對企業(yè)的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進行考核。

　　4、切實提高員工對工作的安全感。由于經(jīng)濟的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發(fā)現(xiàn)另一個工作機會的機率，同時反映到其薪酬的增長上。

　　5、靠激勵制度留人 。除了設(shè)計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，也就是可以使員工在企業(yè)中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權(quán)激勵。我國科技企業(yè)的期權(quán)激勵制度主要借鑒西方已經(jīng)比較成熟的期權(quán)激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權(quán)、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。

　　6、 靠“職業(yè)適應(yīng)”留人。就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機會，找適合自己的工作。

　　7、靠“特殊任務(wù)”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實施雇員結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標(biāo)到了交叉點后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔(dān)任需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因為雇員在一項引人矚目的工作中突然離去會感到內(nèi)疚;這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機會。