潛力成為識人新標(biāo)準(zhǔn)
人才識別經(jīng)過了不同階段，最早選拔的標(biāo)準(zhǔn)多與體能相關(guān)。后來，智力、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績成為標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)80年代，人才識別的新標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)槟芰Γ钡浇裉煲琅f盛行。
如今，我們剛進(jìn)入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場，復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個人，目前成功擔(dān)任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功，因?yàn)楦偁幁h(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對象和團(tuán)隊(duì)成員都會發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。
遺憾的是，鑒別潛力要比能力困難得多，但并非無法實(shí)現(xiàn)，我在后文詳述如何去做。
評估高潛力人才的四種指標(biāo)
最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢?
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項(xiàng)目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項(xiàng)目，參加者多因業(yè)績好而被認(rèn)定為未來表現(xiàn)佳。但在如今的情況下，這種預(yù)測并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項(xiàng)目中，80%的參加者說他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗(yàn)主義的數(shù)據(jù)模型。我承認(rèn)，評估潛能比評估智商、業(yè)績表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過20多年完善，億康先達(dá)開發(fā)的模型，準(zhǔn)確率至少可以達(dá)到85%。
我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個指標(biāo)是正確的動機(jī)，以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機(jī)放到首位，因?yàn)閯訖C(jī)不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動機(jī)總是考慮一己之利，他根本不會改。
除了正確的動機(jī)，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：
好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
洞見：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。
參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標(biāo)不懈努力。
那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?我們可詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。
比較恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞剑?/p>
如果有人頂撞你，你會作何反應(yīng)?
如何讓團(tuán)隊(duì)中其他成員發(fā)表意見?
如何拓展思維、增加經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行個人發(fā)展?
如何建立學(xué)習(xí)型組織?
如何了解未知的領(lǐng)域?
提問題時，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動機(jī)、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。
另外，重視招聘過程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評估培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至有一批經(jīng)過認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
留住高潛力人才
一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權(quán)——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業(yè)上追求卓越;目標(biāo)——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。
當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)回報(bào)也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報(bào)與努力、貢獻(xiàn)成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗(yàn)而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權(quán)：任務(wù)(要做的事)、時間(何時做事)、團(tuán)隊(duì)(和誰一起做事)，以及技術(shù)(如何做事)。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。
企業(yè)最后的任務(wù)是，為高潛力人才提供發(fā)展機(jī)會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊(duì)，這樣的直線上升確實(shí)能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外，49%的人提到了輪崗和個人導(dǎo)師，這個因素位居第二。
地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動機(jī)強(qiáng)烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標(biāo)時敢為人先;為人謙虛，把集體放在個人之上;充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素�？傊�，無論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。