近段時間，筆者為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

　　其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

　　就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務(wù)、收銀、采購、行政等，全是“自己人”�？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

　　筆者認為——如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展!

　　堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

　　與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

　　眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

　　紅金龍有一句很知名的廣告語：“思想有多遠，就能走多遠。”CCTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺詞：“心有多大，舞臺就有多大。”在這里呼吁企業(yè)家們給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩!