適當?shù)娜藛T流動是正常的、甚至是必要的。因為，有時候企業(yè)要主動去淘汰在能力、態(tài)度、企業(yè)文化適應度上存在重大問題的員工，而且，外部新人的加盟會使企業(yè)文化更加多元化、也能為企業(yè)起到“鯰魚效應”的作用。然而，一些真正優(yōu)秀的人才，比如資深的知識型員工和中高層管理者，他們的離職，常常給企業(yè)帶來重大損失!
國外幾家著名機構調查了人才離職給企業(yè)帶來的損失，結果顯示：把離職員工全年的薪酬作為基數(shù)，《財富》雜志：1.5-2.5倍;WilliamG.Bliss：2-2.5倍;美國管理學會：1.3-1.5倍;William Bliss of Blissand Associates：至少1.5倍;The Saratoga Institute：1-2倍�？吹缴鲜鲶@人的數(shù)據(jù)，筆者在詫異之余，專門就人才流失成本的結構作了思考、分析和總結，發(fā)現(xiàn)其大約可以分為“6+1”。
“6”之1——人才離職前一段時間的績效損失
離職的前一段時間，絕大部分人在“身在曹營心在漢”的背景下，其績效表現(xiàn)都會有不同程度的下降。只有極少數(shù)特別講誠信、特別具備職業(yè)道德的專業(yè)人士，才會真正做到“站崗到最后一天”。
“6”之2——離職面談成本
現(xiàn)在許多成功的公司，都會有針對離職員工的面談(主持面談的人，可以是該離職員工的上司、同事、非正式組織的領袖或HR人員)，目的是了解員工離職的真實原因，從而檢討企業(yè)自身的人才策略、為以后的留住人才做好準備。
離職面談前期的結構化、非結構化問題的設計;中期的面談過程;后期的結果整理和分析，都要花時間。這些工作時間，也是公司成本的一部分。
“6”之3——崗位空缺成本
老員工離職、新員工上任之間，會有或長或短的崗位空置期。其結果，要么該崗位的工作沒有人做，要么同事(們)幫忙做、而這又會影響他(們)自身工作的效率或效果。這兩種結果，都會帶來崗位的空缺成本。
“6”之4——招聘成本
通過參加招聘會、發(fā)布網(wǎng)絡廣告、與獵頭合作等方式，來篩選潛在員工;以及針對眾多潛在員工做的筆試和N輪面試，等等，這都會花費公司的成本。
“6”之5——新員工的培訓成本
初來乍到，新員工對公司不熟悉，必然要給他們做企業(yè)文化方面的培訓。同時，基于新員工的實際情況，可能還需要對他們做技術、管理等方面的分層次的培訓。
“6”之6——新員工上任后的績效損失
由于對外部客戶和內部客戶(同事)的不熟悉，新員工上任后，肯定要花一定的時間和精力來建立內外部關系。然后，新員工才能較好的與同事合作、為客戶服務。
一般來講，不論新員工的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、素質如何，他很難立刻有很好的績效表現(xiàn)。
“1”——其它成本
首先，“離職門”會對公司其他員工的士氣有影響——比如，其他員工會想：是否公司各方面有很不公平的地方?是否公司的發(fā)展前景不妙?個別情況下其他員工甚至會有兔死狐悲、人人自危的感覺。
其次，“離職門”給其他員工做出了壞榜樣、影響了其他員工對公司的忠誠度。
再次，“離職門”可能會帶走企業(yè)的部分商業(yè)機密，或者影響企業(yè)的聲譽和形象，等等。
“1”通常被忽視，可是，相比于前面的“6”，或許它才是更重要的。
希望筆者對人才流失成本結構的解讀，能夠對各企業(yè)的HR和高層有一定參考價值!
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