誤區(qū)一：過分重視學歷。
誤區(qū)二：唯經(jīng)歷至上。
誤區(qū)三：招聘“超人”情結。
誤區(qū)四：忽視侯選人情商和逆境商的考察。
誤區(qū)五：無視侯選人的動機匹配。
誤區(qū)六：刻意夸大企業(yè)。
誤區(qū)七：俄羅斯套娃現(xiàn)象。
然而造成企業(yè)選才出現(xiàn)上述七大誤區(qū)的主要誘因是什么呢?筆者認為主要是由以下幾個方面的因素造成的。
一、企業(yè)選才缺乏清晰明確的標準。中小企業(yè)由于沒有建立完善的員工勝任力素質模型，因此在招聘選才時缺乏清晰明確的標準，只有唯學歷、經(jīng)歷為選才要件了。
二、用人理念出現(xiàn)偏差。那種一味尋找“超人”的選才，便是偏離企業(yè)選才“用可用之人”的理念。
三、招聘官專業(yè)度的欠缺。這種欠缺不僅僅是指招聘技術上的不足，更體現(xiàn)在對人性的理解與把握的不夠。如果招聘官專業(yè)度不夠，出現(xiàn)刻意夸大企業(yè)，忽視侯選人情商和逆境商的考察甚至無視其動機匹配也在所難免了。
四、企業(yè)人才培養(yǎng)與激勵機制缺失，勢必導致管理者在招聘選才時生出“私心”，出現(xiàn)“俄羅斯套娃”現(xiàn)象也不難理解了。
那么，中小企業(yè)又將哪何突破選才誤區(qū)呢?
首先，建立并完善企業(yè)員工的勝任力素質模型，從中提煉出企業(yè)選才的核心標準。勝任力素質對于企業(yè)人力資源管理的支撐功效眾所周知。話又說回來，對于中小企業(yè)而言在生存與發(fā)展問題尚未很好解決之際，hr們要說服boss投入大量“真金白銀”聘請咨詢公司做“企業(yè)員工勝任力素質模型”真的很難。如果hr親自操刀似乎在專業(yè)技術上或者說企業(yè)環(huán)境上存在制約。怎么辦?其實，對于中小企業(yè)而言要快捷簡單并且清晰明確地確立招聘選才的標準---建立企業(yè)員工勝任力素質，筆者認為只需按以下步驟操作便可。
第一步：對擬聘崗位做一次簡單的工作分析-----他上班后要做什么?
第二步：提煉崗位工任務中的關鍵事件----要做的工作中最困難是什么?
第三步：確定崗位勝任力素質----要克服最困難的事需要什么素質?
其次，中小企業(yè)應樹立正確的用人理念。不同的企業(yè)招聘用人理念固然有所差異，但是有一條放之四海皆準的理念便是“用可用之人，不用完美之人”，形象一點來說“用人用‘潛龍在田，不用飛龍在天’”，很值得中小企業(yè)借鑒。所謂“可用之人”抑或是“潛龍在田”，實際上就是侯選人素質能力與招聘崗位的關鍵事件---要做的工作中最困難的事情所需的能力素質相匹配，甚至稍微低一點，只要假以時日的歷練或提供正確適當?shù)呐嘤柤纯赏耆珓偃沃�。如果中小企業(yè)的用人理念偏向“用完美之人”或是“飛龍在天”的話能不發(fā)出“人才”難招之感慨嗎?
再次，企業(yè)應當盡可能地提高招聘官的專業(yè)度。其實要做到這一點實屬不易。首先，單純地就招聘技術而言似乎好辦，中小企業(yè)只需提供一些相應的培訓就足夠了。然而，對于招聘官對人性的理解與把握來說，hr們似乎是“愛莫能助”了-----招聘官要達到對人性的深刻理解與把握，不僅要求具備相當?shù)闹R深度和廣度，而且更需要豐富的社會閱歷。不過，單就招聘閱人的歷練來講，中小企業(yè)嘗試提供給管理者(招聘官)更多閱人識人的機會。
最后，完善企業(yè)的人才培養(yǎng)和激勵機制建設。對于中小企業(yè)而言要建立相對完善內部人才培養(yǎng)與激勵機制，實屬不易。但是筆者認為，中小企業(yè)的boss完全可以向你的管理層發(fā)出這樣的人才培養(yǎng)政策信息并不折不扣地執(zhí)行：任何人要想在本企業(yè)內獲得進一步的晉升，必須先培養(yǎng)一個或幾個可替代自己的下屬方可;如果一個管理者在一定期限(這個期限可視具體情況而定)內不能培養(yǎng)出合格的替代自己的下屬將面臨被降職、調崗或從本企業(yè)“OUT”的結局。想必那些為保一己之“烏紗”的管理者出于私心為企業(yè)尋聘“俄羅斯套娃”的機率會大大降低的。另外，還有一個治標的做法那便是boss們對企業(yè)重要崗位(或核心崗位)的招聘都參與最終的面試與錄用決策，也會在一定程度上降低招到“俄羅斯套娃”的機率。