企業(yè)在發(fā)展中難免會遇到許多難題，面對這些問題，企業(yè)先是管理自我改進(jìn)，由于自己的經(jīng)驗有限，摸著干太累，而且容易走許多彎路，就想了解別的企業(yè)是怎么干的。發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)的人比自己企業(yè)能干，挖一個職業(yè)經(jīng)理人，既能充實管理人員，又能學(xué)習(xí)同行的經(jīng)驗，省事快捷，于是“企業(yè)空降兵”由此而生。
“空降兵”就相當(dāng)于是半路出現(xiàn)的程咬金，許多人都不習(xí)慣，而老板喜歡是因為老板站在企業(yè)發(fā)展的角度，覺得企業(yè)需要人才，需要新鮮的血液才能帶動企業(yè)的發(fā)展，“空降兵”能過來，就說明他具備空降的能力——短、平、快地融入新的環(huán)境，駕奴新的環(huán)境，改變新的環(huán)境，但這些寄予厚望的“空降兵”們往往會因水土不服很快陣亡。
從我們調(diào)查中的企業(yè)中來看，“空降兵”在企業(yè)發(fā)展的歷程來看分為四各階段。
一、求賢若渴的階段
決定請空降兵的企業(yè)往往是企業(yè)家遇到很多自己難以解決的難題。企業(yè)家急需空降兵來救援。“空降兵”能空降過來，一般都具有更高的學(xué)歷，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。企業(yè)家為了將高人挖過來，往往不惜重金，并承諾喬遷費等等優(yōu)惠條件。我們經(jīng)常可以看到三顧茅廬的現(xiàn)代版本。
企業(yè)家這個階段最怕的是請不到人，因此，價值觀不同，經(jīng)理人的缺點，企業(yè)家可以統(tǒng)統(tǒng)視而不見，只求人能來就欣喜若狂，認(rèn)為找到了企業(yè)的救星。但職業(yè)經(jīng)理人不想離開自己的企業(yè)，開了一個認(rèn)為是企業(yè)家不可能接受的天價，而這位企業(yè)家居然答應(yīng)了。這樣的例子我不止見過一次。
二、高度信任和授權(quán)階段
“空降兵”一般是在行業(yè)知名度要高得多的企業(yè)中任職。進(jìn)入企業(yè)后，通常會將其職務(wù)向上提拔，一人之下，眾人之上的位置屢見不鮮。
找到千里馬后，老板一般覺得自己可以松口氣了。過去種種煩惱的事情期待在高人的帶領(lǐng)下可以有突出的成績，自己應(yīng)該脫身出來。
不僅如此，老板還給予高度授權(quán)，給與充分的信任。這個時期，疑人不用，用人不疑的古訓(xùn)開始發(fā)揮作用了。教導(dǎo)和監(jiān)督成為一個空白，也成為了一個隱患。
三、摩擦階段
“空降兵”上任后，在被寄以厚望的情況下，一定得采取改革。這既是企業(yè)家的希望，也是自己的使命使然(要不為什么要跳槽?)。但在與部下的溝通中，如果不注意方法，很容易引起了該團隊內(nèi)企業(yè)舊臣的反感。即使注意溝通，由于改革不得不打破現(xiàn)有的陳規(guī)，也必然帶來了利益的從新分配，遇到阻力是很常有的事。改革在這個階段通常還會得到企業(yè)家的支持。
為維護(hù)自己的權(quán)威，也為了推行繼續(xù)改革，“空降兵”不得不采取進(jìn)一步激進(jìn)的措施，撤換部分不聽話的企業(yè)舊臣。部下也會迫于權(quán)威，進(jìn)行分化，一些順從，一些則抱團進(jìn)行更激烈的反抗。企業(yè)家這個時候自己開能坐得住，但會開始對“空降兵”的具體做法會產(chǎn)生懷疑。
四、矛盾激化階段
隨著“空降兵”改革的加大深入，和原有團隊文化的矛盾不斷升級。同時，空降兵對企業(yè)帶來的更多是讓企業(yè)長期受益的改革，而不一定是立竿見影的偏方。團隊的不配合導(dǎo)致更大程度的業(yè)績下滑。
改革的反對派開始越過改革者，直接向老板打小報告。企業(yè)家也開始懷疑“空降兵”的能力是否夸大其實，懷疑這種“先進(jìn)”管理方法是否適合自己。
在答應(yīng)“空降兵”撤換創(chuàng)業(yè)舊臣后，企業(yè)家內(nèi)心難免很難受，同時會對“空降兵”抱更大的期望。在答應(yīng)“空降兵”解決老臣后，如果業(yè)績?nèi)匀徊荒芨纳�，企業(yè)家接下來就是要考慮如何解決“空降兵”了。
以上四各階段是“空降兵”最常見的遭遇。
“空降兵”們雖然具有較豐富的實際管理經(jīng)驗，但是不同企業(yè)之間的文化習(xí)慣相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致企業(yè)原有的人的既得利益和文化習(xí)慣與空降兵的利益和文化習(xí)慣相沖突，空降兵要推行的管理變革由雄心壯志變得步履維艱，遭遇企業(yè)多數(shù)人的抵制和反對，管理變革推行不了多長時間，要么民怨沸騰、怨聲載道，要么業(yè)務(wù)下滑、問題更多。再者很多職業(yè)經(jīng)理人從一家企業(yè)跳到另外一家企業(yè)，雖然工資漲了、職位升了，但他們的思路還是停留在原來一家企業(yè)的思想上，他們沒有去適應(yīng)新的競爭趨勢，往往存在把原來企業(yè)的成功模式往“小”企業(yè)套。沒有意識到市場環(huán)境變了，競爭激烈了，重復(fù)過去，沒有未來。
“空降兵”的最終是要靠結(jié)果來說話的，結(jié)果就是業(yè)績，如果業(yè)績是很容易出來的，那企業(yè)還要花大價錢從外面找一個“外來人”做什么?其實從第一天起，職業(yè)經(jīng)理人就無時無刻不面臨著挑戰(zhàn)，只不過是一開始的時候有老板的信任，有下面人的奉承，很多職業(yè)經(jīng)理人只會看到未來的美好前景，卻忽略了腳下的艱辛。還有一些經(jīng)理人沒有擺正自己的位置，期望值太高，總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人，有的是明明企業(yè)的資源沒有配套好，亂承諾N個月提高多少銷量?結(jié)果錢花了不少?效果沒有達(dá)到。導(dǎo)致企業(yè)與個人之間的距離感越來越大。看到“意想不到”的結(jié)果，老板著急了，害怕了，“空降兵”的下場也就不明而喻了。
將空降失敗的原因單純地歸結(jié)為“空降兵”自身也未免太不公平了。從組織來看，每個企業(yè)的組織都有一股強大的文化慣性，這種文化的扭轉(zhuǎn)單靠個人的力量是非常困難的，尤其是一個突如其來的“空降兵”，這是致命的挑戰(zhàn)。企業(yè)改革的難度往往超過企業(yè)家和“空降兵”的預(yù)期。組織的變革需要比“空降兵”個人更強大更有力的外來力量來進(jìn)行文化領(lǐng)導(dǎo)才能實現(xiàn)。這就是為什么管理咨詢公司給企業(yè)帶來的改革要比“空降兵”個人容易成功的重要原因!