近來，類似富士康員工跳樓這種持續(xù)發(fā)生的悲劇讓我們不能不再次深入思考企業(yè)和員工之間的關(guān)系。這絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“血汗工廠”所能解釋的了的。
其實(shí)，無論從事何種工作，壓力壓不死人，勞累累不死人，只有絕望才會(huì)真的殺人。讓我們放眼社會(huì)，醫(yī)生、律師、警察、礦工、消防員……這些人都基本是在壓力或者勞累的極限狀態(tài)下工作的，即使是那些為了生存而奔波的小商小販，我相信每天的壓力和勞累都不低于富士康的員工，但是并沒有多少人自殺，就是因?yàn)檫@些人心中有自己的信念和希望，感到自己付出有回報(bào)、有價(jià)值。換句話說，再苦再累，只要感到自己的事業(yè)有意義，人就不會(huì)自殺。而富士康卻恰恰走到了反面：一個(gè)已經(jīng)躋身500強(qiáng)的企業(yè)，卻基本不創(chuàng)造自己的品牌，而是全球最大的電子產(chǎn)品的代工商——超級(jí)大作坊。富士康的“代工”性質(zhì)，使企業(yè)失去了以打造最佳品牌為核心的凝聚力和價(jià)值觀——富士康上到領(lǐng)導(dǎo)，下到員工，都處在一種找不到事業(yè)意義和生命價(jià)值的狀態(tài)。
希臘神話中的西緒弗斯，每天推石頭上山，晚上石頭又滾落，第二天再推，周而復(fù)始……這本是對(duì)生命最大的懲罰，但是西緒弗斯沒有自殺，因?yàn)樗?ldquo;命運(yùn)”轉(zhuǎn)化成了“使命”，從而找到工作的意義和價(jià)值，而富士康，卻人為地打消了員工工作的意義和價(jià)值，把打造品牌的神圣“使命”轉(zhuǎn)化成了日復(fù)一日為他人做嫁衣裳的絕望“命運(yùn)”。
管理的本質(zhì)就是合作，其他有關(guān)管理的一切理論都對(duì)這句話的解釋。但是，如何借助員工的合作來實(shí)現(xiàn)真正合理的管理，在大企業(yè)和小作坊中卻有著本質(zhì)區(qū)別。大企業(yè)的管理靠文化，小作坊的管理靠壓制。但是，情況一旦相反，就會(huì)出現(xiàn)問題——富士康就是這樣，一個(gè)已經(jīng)躋身世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，卻采用了小作坊的管理方式。要命的是，被管理者卻又恰恰是一幫不喜歡合作的新生代員工。
從寬容的角度，80后、90后的新生代員工本身沒有太大的問題，是我們很多企業(yè)整天標(biāo)榜的所謂“以人為本”的管理方式出了問題。21世紀(jì)的今天，幾乎所有的企業(yè)都會(huì)標(biāo)榜自己的管理是“以人為本”的，但是，我們是否真的弄懂了以人為本的確切含義?其實(shí)，無論社會(huì)如何發(fā)展變化，在人類的生理機(jī)制沒有發(fā)生根本性變化的前提下，人類的心理機(jī)制就不可能發(fā)生根本性的變化，換句話說，數(shù)百年來，人性并未發(fā)生根本性改變。因此，在人力資源管理中，“以人為本”絕不是改變?nèi)诵缘墓芾恚琼槕?yīng)人性的管理。既然“以人為本”，那就是說“人”是“本”、是“目的”，而“本”、“目的”是不能動(dòng)的。那么，只能通過控制“事”這一手段來適應(yīng)“人”這一目的。正是在這個(gè)意義上，我必須以砸鍋賣鐵破釜沉舟的嚴(yán)正態(tài)度指出：傳統(tǒng)的管理模式是“控制人”來“適應(yīng)事”，而真正“以人為本”的管理模式應(yīng)該用“控制事”來“適應(yīng)人”，這才叫“以人為本”。
因此，面對(duì)富士康12連跳，我們的解決方案不是單純的去教育、培訓(xùn)新生代員工，而是更是要調(diào)整企業(yè)，讓企業(yè)來適應(yīng)員工。這就不能不涉及到企業(yè)文化。
企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種“雇主文化”。它的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么;不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。企業(yè)文化和人力資源管理的最終目的在于提升員工的生命質(zhì)量和價(jià)值。因此，能否提升員工的生命價(jià)值，已經(jīng)成為衡量企業(yè)人力資源管理優(yōu)劣一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。我們說，只有充分認(rèn)識(shí)到自己工作價(jià)值的員工才是最有責(zé)任感的員工，只有對(duì)工作感到最滿意的員工才是工作最有效率的員工，只有充分感受過尊重的人才會(huì)去主動(dòng)尊重他人，只有員工認(rèn)可的企業(yè)才是最佳企業(yè)，只有最佳雇主才能創(chuàng)造最佳品牌，也只有最佳品牌才能打造最佳雇主，二者是相輔相成的。一句話，在良好的人力資源管理模式中，員工為自己的價(jià)值和夢(mèng)想打工，企業(yè)為員工的簡(jiǎn)歷打工——每年你的員工又有了哪些新的成就和提升。
企業(yè)文化不同于企業(yè)制定的各種“法規(guī)”。“法規(guī)”和“文化”的本質(zhì)區(qū)別就在于對(duì)組織中個(gè)體生命價(jià)值的不同引導(dǎo)上：“法規(guī)”強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，“文化”提升人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。“法規(guī)”的目的是為了讓人們遵守，達(dá)不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實(shí)現(xiàn)更高的追求，讓人們感到自己從屬于某種文化而感到榮譽(yù)和自豪，并愿意維護(hù)這份榮譽(yù)和自豪而自覺自愿地做得更好。只有把人當(dāng)作自我實(shí)現(xiàn)的人，人的能力與智慧才會(huì)真正體現(xiàn)，企業(yè)也才能因此而水漲船高。因?yàn)槠髽I(yè)文化不是員工的精神桎梏和行動(dòng)羈絆，而是醍醐灌頂?shù)男撵`解放和縱心所欲不逾矩的行為自由，是以員工為基因的企業(yè)公民在地球村中生存的責(zé)任和信念，是人的生命價(jià)值和意義得以彰顯的神圣契約!這就不能不涉及到品牌。因?yàn)槠髽I(yè)文化的一個(gè)重要功能在于打造最佳品牌。
品牌并不是消費(fèi)者的心理專屬，只有最佳雇主才能打造最佳品牌。反過來，不打造最佳品牌的企業(yè)，一般成不了最佳雇主。因?yàn)檎谴蛟熳罴哑放频男拍睿虐褑T工流水線上的“命運(yùn)”轉(zhuǎn)化成充滿意義和價(jià)值的崇高“使命”，才把管理者的“企業(yè)”轉(zhuǎn)化成了員工的“事業(yè)”!因此，被喻為“血汗工廠”的“富士康們”的根本出路不僅僅在于提高工資待遇、減少勞動(dòng)時(shí)間，更在于從“制造的富士康”向“品牌的富士康”轉(zhuǎn)型。只有打造最佳品牌這件“事”才能真正打造最佳雇主這個(gè)“人”，才能把“企業(yè)”轉(zhuǎn)化成“事業(yè)”!這才是從根本上解決富士康問題的最終出路!
放眼世界，我們不難看到，越是受人尊重的最佳品牌，其背后企業(yè)中的員工，工作的責(zé)任心也就越強(qiáng)，生活的幸福指數(shù)也就越高，自殺的也就越少。因?yàn)槠放剖且粋�(gè)企業(yè)生存和奮斗的依據(jù)和意義，也是員工工作的希望和信仰。美國(guó)有微軟，德國(guó)有奔馳、日本有索尼、韓國(guó)有三星……，大到國(guó)家，小到企業(yè)，沒有品牌，就沒有驕傲!所以，從“中國(guó)制造”到“中國(guó)品牌”的轉(zhuǎn)型并不僅僅是一種面子上的虛榮，而是企業(yè)的意義、員工的事業(yè)和國(guó)家的驕傲!