坐落在風(fēng)景宜人的郊外的天然水庫(kù)，每年夏天自然會(huì)吸引大批游泳愛(ài)好者趨之若鶩。由于水庫(kù)是個(gè)城市自來(lái)水的唯一水源，因此，管理者就在庫(kù)區(qū)遍地豎起“禁止游泳”的牌子，并且加強(qiáng)巡邏，但效果一點(diǎn)都不好，游泳者變著法子偷偷到這里來(lái)玩。后來(lái)，管理者改變方法，撤銷(xiāo)了巡邏制度，換了公告牌，上面寫(xiě)道：“您每天使用的自來(lái)水全都來(lái)自于這里。為了您和您的家人身體健康，需要保持這兒的清潔衛(wèi)生。”結(jié)果可以想象，來(lái)庫(kù)區(qū)游泳的人慢慢絕跡了。
為何同樣是水庫(kù)管理，只是換了塊告示牌，就能產(chǎn)生迥然不同的效果?對(duì)于這一現(xiàn)象，心理學(xué)家的解釋是：因?yàn)橛|摸到了人性中自私傾向的癢處。
在實(shí)際管理中，觸摸到了人性之私的癢處，就等于取到了有效管理的金鑰匙。
合理利用自私
管理是一種智慧，需要本質(zhì)地理解和掌握人性中所共有的“自私”的慣性，精妙地做到既趨于“自私”，又求得合力，這才是管理所期望的。
這里有個(gè)自己實(shí)踐的例子：今年初，筆者本著雙贏(yíng)的管理思路，結(jié)合公司既已形成的特性，著手于人性需求的根本，在公司整體范圍內(nèi)實(shí)施“四掛鉤”機(jī)制：A)銷(xiāo)售傭金與價(jià)格掛鉤，在既定銷(xiāo)量傭金基數(shù)上，通過(guò)業(yè)務(wù)員的能動(dòng)性實(shí)現(xiàn)價(jià)格浮動(dòng);B)車(chē)間員工計(jì)件工資與料耗費(fèi)用考核掛鉤，由原來(lái)的“做多就能多得”變?yōu)?ldquo;做多做好才能多得”的經(jīng)營(yíng)理念，意在導(dǎo)向人們健康的自私性;C)管理人員浮動(dòng)工資與日�？�(jī)效掛鉤，讓浮動(dòng)工資真正動(dòng)起來(lái)，使“優(yōu)差”得以表現(xiàn);D)中高管理層的年獎(jiǎng)金與目標(biāo)利潤(rùn)掛鉤，確定一個(gè)“游戲”規(guī)則，讓處在重要管理崗位上的核心責(zé)任人清晰地意識(shí)到，自己的努力足以得到自己的利益!公司之所以會(huì)成功，其關(guān)鍵之一，在于能夠體恤他人之內(nèi)在需求，在于舍得給予，在于確定人人明了、符合規(guī)律的基本政策，撬動(dòng)員工“自動(dòng)”“自管”起來(lái)的自覺(jué)性，來(lái)驅(qū)動(dòng)公司整體利益實(shí)現(xiàn)。
適度把握差異
人們?cè)谧非笞陨砝娴臅r(shí)候，往往會(huì)模糊自身利益數(shù)量上的絕對(duì)額，斤斤計(jì)較于彼此利益之間的比較“差”。這就是一些公司在員工薪酬管理上沒(méi)有精巧地把握“差”的尺度，出現(xiàn)了吃力不討好的尷尬事的緣由。
有一位公司老板，他已經(jīng)看到公司規(guī)模前景對(duì)職業(yè)化人才的需求，就迫不及待地引進(jìn)了多個(gè)“空降兵”，支付了過(guò)高的薪金，結(jié)果呢，“兄弟們”反而覺(jué)得現(xiàn)有的收入太少，一種不滿(mǎn)足心理迅速膨脹，乃至產(chǎn)生消極抵觸情緒，軟繞硬攔“空降兵”的手腳，使老板十分尷尬。其實(shí)，民營(yíng)公司職業(yè)化是必由之路，關(guān)鍵在于時(shí)間和尺度的把握，手法可以多多，但不能自以為是，顧此失彼。一旦時(shí)間切入不當(dāng)，尺度把握不準(zhǔn)，造成公司核心人才的離心離德，很可能覆水難收啊!
不斷平衡整體
健康成長(zhǎng)的公司總會(huì)在不同的時(shí)段里，對(duì)公司的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力等資源作階段性調(diào)節(jié)，其中人的利益的調(diào)節(jié)是最為敏感的。利益具有“剛性”原則，只能上不能下;而市場(chǎng)成本壓力同樣具有“剛性”，只能下不能上。這是一個(gè)不二法則，也是個(gè)難題。但是，管理智慧就得要去解題啊。這一智慧的砝碼就是“平衡”兩字。
平衡的要義在于不能讓員工感受到所謂調(diào)節(jié)不是在“摳”他們的“肉里財(cái)”，而是在有理有節(jié)的趨于他們自私心理基本內(nèi)需，接受眼前陣痛，向往未來(lái)發(fā)展。顧雛軍在回答楊瀾專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，就當(dāng)初剛進(jìn)入科龍解決原有分配問(wèn)題時(shí)說(shuō)：“科龍公司很多人是拿100萬(wàn)以上，對(duì)我來(lái)說(shuō)的話(huà)，我們平均工資是2200元/月，我來(lái)科龍的時(shí)候，如枘把毋個(gè)人減200元應(yīng)該沒(méi)有什么意見(jiàn)的，公司虧損那么多，每人每個(gè)月減少200元，25000人就是5000萬(wàn)元，這是純粹的利潤(rùn)。但我沒(méi)有這么做，但并不是我不可以這么做，也不是說(shuō)這么做的人不對(duì)，而是著眼于整體平衡。”足見(jiàn)顧雛軍大智若愚，在穩(wěn)定軍心，平衡科龍未來(lái)穩(wěn)定發(fā)展上確有鮮招——在供應(yīng)鏈透明化、降低運(yùn)營(yíng)及采購(gòu)成本等方面下功夫，而不是克扣人員薪資。
其實(shí)，每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都無(wú)時(shí)無(wú)刻不面臨著市場(chǎng)絕情的壓力，問(wèn)題是當(dāng)遇到壓力，盡可能吃透人性最本質(zhì)的規(guī)律所在，富有遠(yuǎn)見(jiàn)地構(gòu)建好能夠激活員工內(nèi)心動(dòng)力的薪酬機(jī)制，因?yàn)椋挥挟?dāng)人們積極地追求他們各自自身的利益，而不是追求作為企業(yè)一個(gè)整體的利益的時(shí)候，所形成的合力，才能最有效地對(duì)企業(yè)發(fā)揮無(wú)窮盡的作用。