很多管理者都希望在用人的時(shí)候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷售做起來(lái)。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜!可事實(shí)上呢，在眾多企業(yè)當(dāng)中因?yàn)檫@種理想化思想的存在而導(dǎo)致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預(yù)期相左，產(chǎn)生了一系列的問(wèn)題：

　　員工沒(méi)有歸宿感，流失率居高不下，企業(yè)成立同行的培訓(xùn)基地;

　　人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在;

　　員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)策略的解讀不同，在市場(chǎng)執(zhí)行過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)不一，效果也不能得到有效保證;

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　　那么，企業(yè)管理者該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大事呢?不妨從以下三個(gè)方面來(lái)著手：

　　1、選，想做事的人

　　如何選人，每個(gè)管理者都有一套自己的理論。有唯學(xué)歷者，也唯經(jīng)驗(yàn)者，還有唯相貌者，唯關(guān)系者，唯感覺(jué)者……，無(wú)論怎樣選擇都與一個(gè)核心要素相關(guān)，那就是負(fù)責(zé)企業(yè)選人的主管者的主觀。所以，企業(yè)負(fù)責(zé)選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學(xué)識(shí)、個(gè)人喜好等等要素就大過(guò)了企業(yè)的意愿。難免在選人的時(shí)候，陷入個(gè)人主觀，產(chǎn)生間接的不負(fù)責(zé)選人情況出現(xiàn)。

　　那么，如何避免因?yàn)槠髽I(yè)主管者個(gè)人情況不同而產(chǎn)生的用人誤差呢?不妨在選人之初，制定一個(gè)必須具備的標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是唯一的，那就是“想做事”。簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)講，一個(gè)人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關(guān)系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個(gè)事情，是否想做好這個(gè)事情。

　　2、用，會(huì)做事的人

　　當(dāng)我們通過(guò)第一步硬性指標(biāo)選擇來(lái)想做事的人之后，就要開(kāi)始如何使用這些人了。因?yàn)樵谶@些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質(zhì)上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側(cè)重。

　　對(duì)于那些想做事，但是不太會(huì)做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學(xué)習(xí)和提升空間，讓他逐漸學(xué)會(huì)做事的方法和技巧;

　　而對(duì)于那些想做事，并且會(huì)做事且人品素質(zhì)都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了�？梢越o予較好的待遇和平臺(tái)，吸引這些人留下來(lái)并發(fā)揮出他們的最大最用，促進(jìn)工作的開(kāi)展。

　　3、教，所有的人按流程做事

　　在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)做事，從而保證效果最大化。

　　我們經(jīng)常談?wù)搰?guó)內(nèi)企業(yè)的員工和國(guó)外企業(yè)員工的差別，國(guó)內(nèi)企業(yè)的員工是“一個(gè)人是條龍，一群人是條蟲”，而國(guó)外企業(yè)的員工則是“一個(gè)人是條龍，一群人是條巨龍。”為什么個(gè)體沒(méi)有差距，整體的差距就這么明顯呢?除了客觀因素外，一個(gè)很重要的方面就是國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作流程再造方面與國(guó)外企業(yè)存在著很大的差距。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，麥當(dāng)勞炸一個(gè)薯?xiàng)l，就需要幾十個(gè)工序，并且每個(gè)工序都會(huì)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：土豆條要切成多大的，油箱里面的油要達(dá)到什么位置，炸成幾成熟最好，用什么紙張包裝，每包裝多少，用什么樣的鏟子等等。

　　而我們傳統(tǒng)的炸油條與之相比，就沒(méi)有那么多的“規(guī)矩”了。用多少面、多少油、炸多長(zhǎng)時(shí)間等完全靠感覺(jué)。于是，當(dāng)我們看著每根幾乎都一樣的薯?xiàng)l的時(shí)候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。于是，當(dāng)以麥當(dāng)勞洋為首的洋快餐在我國(guó)攻城略地的時(shí)候，作為中國(guó)上千年流傳下來(lái)的油條，不僅完全沒(méi)有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的重要手段在德克士們的餐廳看見(jiàn)，以幾塊錢一根的價(jià)格吸引著下一代，我們作何感想?

　　所以，企業(yè)的管理也需要對(duì)資歷、學(xué)歷等完全不同的員工制定他們工作的一個(gè)詳細(xì)流傳，讓他們有制度可依，有標(biāo)準(zhǔn)可查，規(guī)范他們的工作，提升整體團(tuán)隊(duì)的效應(yīng)。