不僅企業(yè)之間存在能力差異，同一企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就成為推動企業(yè)前進的有效手段。
許多中小企業(yè)在招聘員工時，往往更青睞那些有知名企業(yè)背景的求職者。招聘者的理由很簡單：優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定具備某種核心競爭力。企業(yè)最寶貴的資源是人，經(jīng)過磨礪之后，優(yōu)秀企業(yè)的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過招聘優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工，可以獲取優(yōu)秀企業(yè)的某種能力，從而提升本公司的員工素質(zhì)甚至核心能力。
事實上，不僅企業(yè)之間普遍存在能力落差，在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間亦存在很大差異。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就非常必要。這種企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀實踐能力(或核心能力)轉(zhuǎn)移的整個過程稱之為“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。
優(yōu)能實踐傳遞鏈
“優(yōu)能實踐傳遞鏈”可以幫助我們對優(yōu)秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結(jié)果有一個清晰、直觀的印象。
在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關(guān)鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類型的部門或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設(shè)置路徑(即傳遞策略)，以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內(nèi)容。
團隊定義及“優(yōu)能實踐”傳遞策略
能力傳遞的目的只有一個，那就是用傳遞優(yōu)秀團隊(分公司、事業(yè)部、生產(chǎn)線或部門)的優(yōu)秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業(yè)將優(yōu)秀團隊的技能、經(jīng)驗、能力、方法進行提煉、總結(jié)后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊(由于能力上存在差異，優(yōu)秀部門可定義為“優(yōu)能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”)。“優(yōu)能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個過程即為上文提出的“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。
在“優(yōu)能傳遞”的過程，將會涉及3個方面的問題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優(yōu)能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點。這3個問題都是基于“優(yōu)能實踐的傳遞”這一根主線，串聯(lián)在一起的。
制訂“優(yōu)能實踐”傳遞(下文或簡稱“能力傳遞”)策略之前，首先對上述3個問題要有非常清晰認(rèn)識。
表1中所描繪的“對接點”即為能力傳遞的策略原點，“對接點”體現(xiàn)了雙方為對接的核心能力所設(shè)定的具體目標(biāo)，即傳遞的優(yōu)秀能力所需要設(shè)定的核心導(dǎo)向。就目前而言，西方管理學(xué)們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語焉不詳。企業(yè)“優(yōu)能轉(zhuǎn)移”在理論或?qū)嵺`上都處于較低層面。
事實上，根據(jù)導(dǎo)向性的不同，企業(yè)“優(yōu)能實踐”策略可以分為3種：
策略之一：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的能力傳遞
這種傳遞策略可應(yīng)用于企業(yè)各個部門或分支機構(gòu)之間，這些部門由于經(jīng)營水平參差不齊，各利益實體之間在效益上差別很大。
這種類型的能力傳遞往往以收入(或利潤)指標(biāo)為參照對象，以完成或達到具體的收入(或利潤)指標(biāo)為階段目標(biāo)。
比如某通信公司的湖南分公司年利潤率為10%，而其湖北分公司的年利潤率為40%，假定其他條件相當(dāng)，湖北分公司在盈利能力上顯然要強于湖南分公司，公司“優(yōu)能實踐”向湖南分公司的轉(zhuǎn)移和傳遞就可以以效益為導(dǎo)向。
策略之二：以技能為導(dǎo)向的能力傳遞
優(yōu)秀技術(shù)或方法的傳遞過程可以定義為以技能導(dǎo)向的能力傳遞。這種能力導(dǎo)向的使用范圍主要涉及企業(yè)內(nèi)部的各個研發(fā)單元、生產(chǎn)線、銷售機構(gòu)之間的能力傳遞。比如某條優(yōu)秀生產(chǎn)線的先進管理方法、某研究單元的創(chuàng)新流程、某銷售機構(gòu)所針對性的新產(chǎn)品銷售模式，這些都屬于以技能創(chuàng)新為導(dǎo)向的核心能力。
比如的B汽車股份公司與世界著名汽車N品牌公司合資之后，N公司擁有先進的技術(shù)和管理模式，為了提升B汽車公司的班組作業(yè)技能，N公司先后派出數(shù)百名技術(shù)人員與管理人員進駐B汽車公司，把N公司的管理模式引進B汽車公司，在理念與制度層面強行灌輸?shù)幕A(chǔ)上，N公司派駐專家同時擔(dān)任著現(xiàn)場指導(dǎo)與技術(shù)傳授的職能，把先進的技能傳遞給B公司各班組。
這就是一種典型的以技能為導(dǎo)向的能力傳遞，通過“優(yōu)能團隊”成員的現(xiàn)場指導(dǎo)和演練，帶動“亞能團隊”的技能提升，進而推動整個公司的技術(shù)進步，提升企業(yè)競爭力。
策略之三：以結(jié)果為導(dǎo)向(整體模式)的能力傳遞
某條生產(chǎn)線經(jīng)過流程再造之后，廢品率降低至1%以下，在這里，“廢品率降低到1%以下”就是“優(yōu)能團隊”所掌握的核心能力應(yīng)用后所得到的結(jié)果，“亞能團隊”的廢品率往往超過3%，通過“優(yōu)能傳遞”所節(jié)省下來的廢品成本就是核心能力的一種體現(xiàn)。
通過能力傳遞，使被傳遞團隊運營達到傳遞團隊的水平，這種傳遞屬于以結(jié)果為導(dǎo)向的能力傳遞。
“優(yōu)能實踐”的傳遞模型
我們知道，在“優(yōu)能實踐傳遞鏈”中，如果“優(yōu)能團隊”傳遞的目的和結(jié)果不同，傳遞策略也不相同。那么，企業(yè)在進行“優(yōu)能實踐”時又該如何操作呢?
M公司主要生產(chǎn)、銷售某進口汽車品牌，其銷售業(yè)績在不同區(qū)域存在一定的差異，例如其中表現(xiàn)最好的是華南市場，M公司華南分公司展開多次顧客試駕、車友會聯(lián)誼、廣場路演等活動，輔以渠道的精耕細作，使該品牌市場占有率排名從2007年的10名之外一躍進入2009年的前三甲。然而，與華南市場的高歌猛進相比，該品牌在東北、西北、西南等市場的表現(xiàn)卻不盡如人意，經(jīng)營狀況卻每況愈下，與華南市場的差距不斷拉大。
同樣一個品牌，為什么在華南區(qū)賣得就好，在其他地區(qū)就賣得不好呢?公司管理層非常渴望把經(jīng)營得好的區(qū)域市場的做法復(fù)制到經(jīng)營較差的區(qū)域，推動公司整體發(fā)展。
這個設(shè)想很好，也是可以實現(xiàn)的。那么，如何才能有效實現(xiàn)“優(yōu)能傳遞”呢?
本文介紹兩種常見的、有效的傳遞方法及一種傳遞模型。
優(yōu)能重影傳遞法
由于企業(yè)內(nèi)部不同部門之間不存在實質(zhì)性的保密需要，可以共享知識和經(jīng)驗。因此，“優(yōu)能實踐”的提煉和傳遞都可以毫無保留地以任意方式進行，所謂“優(yōu)能重影傳遞法”，即全方位復(fù)制“優(yōu)能團隊”的運營模型、制度及推廣手段。這種傳遞法通常適用于業(yè)務(wù)類型、職能定位相似的團隊之間，通過“優(yōu)能實踐”的開放式提煉及傳遞，能力傳遞就可以實現(xiàn)。
能人輸出傳遞法