沒有什么比恐懼更能阻礙成就成功領導力所需要的思想和行動了。任何領導力培訓在沒有幫助受訓人徹底征服恐懼之前，都無法培養(yǎng)出真正高效的領導者。通過采取七大措施，企業(yè)當前的管理者可以徹底消除員工的恐懼，挖掘他們的最大潛能，增強他們的學習能力，幫助他們成長為企業(yè)未來的管理者。當你探究造成員工實際績效與企業(yè)期望之間的差距時，往往對誰應該承擔責任不會有異議。既然很容易發(fā)現(xiàn)應當承擔責任的一方，那么導致這種差距的原因到底何在?
實際上，導致這種差距的根源在于員工的恐懼心理�？謶质鞘菇M織成員做出愚蠢行為的頭號原因。很多時候，為了掩飾自己的恐懼、對自我能力的懷疑，或焦慮，人們往往會做出一些魯莽的、于事無益的行為。
恐懼是造成企業(yè)中不負責任的行為的主要原因。
沒有什么比恐懼更能阻礙成就成功領導力所需要的思想和行動了。任何領導力培訓在沒有幫助受訓人徹底征服恐懼之前，都無法培養(yǎng)出真正高效的領導者�？謶謶撌悄阕畈辉敢忸I導團隊有的一種情緒。這種情緒具有傳染性。
恐懼會破壞企業(yè)在設計、開發(fā)、培訓和激勵方面所做出的所有努力，了解恐懼所具有的這種破壞力至關重要。因此，企業(yè)管理者應勇于懲治恐懼，你可以采用以下七種方法來實現(xiàn)這個目標。
評估員工的天性
大多數(shù)人都樂于從事符合他們天性的事情。當你對自己正在做的事情充滿自信時，就更容易放開膽子來，且勇于冒險。
一個人的能力是長期培養(yǎng)起來的、歷經時間考驗的產物。在你花時間去確認每個員工的才干和技能時，在你集中精力培養(yǎng)他們時，你也是在最大程度地提高他們的能力。
首先，你要確認員工的本質，然后據(jù)此為之分派他們可以接受的任務和職責。不論員工具備的能力有多廣泛，他們往往在符合其天性的事物上具有最佳表現(xiàn)。這種一致性有助于他們充分釋放內心深處的冒險精神和創(chuàng)造能力。
當然，這并不意味著企業(yè)的使命需要屈從于員工的固有本質(也就是他天生擅長什么，不擅長什么)。企業(yè)的使命是第一位的。為了最出色地完成這一使命，企業(yè)必須實現(xiàn)人力資源與組織機會的完美結合。
鼓勵員工戰(zhàn)勝回避行為
恐懼與被吸引是相對的，盡管它們往往在不經意間又糾纏在一起。我們的行動目標只有兩個：防止糟糕的事情發(fā)生，并促使積極的事情發(fā)生。一個是我們要避免的，一個是我們有意促成的。
恐懼是導致回避行為的主要原因�；乇苄袨榭梢允蔷脑O計的一種策略，也可以是純粹出于生存的需要。強迫行為中往往包含有回避的成份。有些人往往會出于恐懼而表現(xiàn)出某種極端的行為，例如，過度洗手以消除細菌，因為細菌的負面影響已在其頭腦中被無限放大。對企業(yè)而言，導致對數(shù)字、預測和報告的過度關注的原因與導致洗手強迫癥的原因非常相似。
那些身邊缺乏具有主見的下屬的企業(yè)高管，往往會盡力避免直面那些可能陷自己于尷尬之中的主意。極端情況下，那些主意可能真的會陷他們于尷尬之中。但更為極端的是，他們可能會做出不道德或非法的行為，并在必要時讓其忠實幫手承擔責任。無論極端與否，回避行為意味著通過消耗一些精力和資源，來避免某種負面結果的發(fā)生，而不是將其用于達成某種正面結果。
盡管預防負面結果的出現(xiàn)或對破壞性的事件進行控制，也可以看作是一種積極的行動，但積極的行為應該是深思熟慮后并對各種可能出現(xiàn)的結果進行評估的產物。換言之，它的目的性是很強的。積極行為的意圖在于花盡可能低的成本，為盡可能多的人帶來益處。當你參加關于領導力的討論中，你就會意識到判斷行為的性質，即它是回避性的還是有目的的，是何等重要。
回避行為會令人退縮，并建立起防護屏障。除了蓄意欺騙或無視內外部利益相關者外，沒有什么比將員工放在會令他們退縮和將精力花在建立防護屏障的職責崗位上，更能破壞企業(yè)健康和打擊企業(yè)士氣了。
培養(yǎng)員工的宏觀視角
恐懼會使人只關注自我。將員工安排在與其固有本質和天生能力相符的崗位上，有利于減少他們的恐懼，使他們將關注焦點轉向自身之外與企業(yè)有關的問題上。比如，求生存是關注內部需求的一種表現(xiàn)，而發(fā)揮創(chuàng)造力是關注外部需求的一種表現(xiàn)。在一個內部聚焦且充斥恐懼、回避、防衛(wèi)行為的環(huán)境中，企業(yè)將無法實踐協(xié)作型的領導風格。
只有在將目光轉向自身之外、非個人的事物時，人們才會有全局感。只有在能夠平衡個人的利益和成功與企業(yè)的利益和成功時，人們才會做出能給企業(yè)帶來高效和持續(xù)增長的行為。只要當員工的才干和技能得到確認，并符合其崗位職責的需要時，企業(yè)高管和利益相關者夢寐以求的、看似難以捉摸的組織行為會自然而然地出現(xiàn)。
以快樂來激勵員工
激勵員工有兩種基本方法，即快樂承諾和痛苦威脅。其中，痛苦威脅是最具威力的激勵手段，往往能在短期內產生立竿見影的效果。例如，小狗可能會為了得到點心而表演一些戲法。但是，如果它知道跨過電子柵欄會引起不適，即便以點心為誘餌也可能無法誘使它做這個表演。
痛苦威脅會導致回避行為。相反，目的明確的行為會給人帶來快樂。當獲得快樂必須先以經受痛苦作為代價時，就意味著人們要有所犧牲，于是內部抗爭開始了。企業(yè)領導往往會借助恐嚇和威脅手段對員工進行管理。并且令人奇怪的是，他們都會公開吹噓自己是如何通過紀律約束或威脅辭退等手段，來令員工變得服服貼貼的。激起員工之間的競爭是另一種使員工長期處于害怕失業(yè)的狀態(tài)的常見策略。
對大多數(shù)員工而言，失業(yè)將對其個人幸福和家庭幸福構成嚴重威脅。大多數(shù)人的生活方式都與其工作薪酬息息相關。失業(yè)往往意味著失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依賴的安全感。失業(yè)會帶來一系列的后果，如社會地位的降低，無法繼續(xù)滿足自己和家庭的基本生活需求等。
與痛苦威脅相比，快樂承諾的威力要遜色得多。原因在于，相較于竭盡所能保護自己擁有的東西，人們并不是那么樂意去為達成更多成就和改變生活方式而努力。逃避痛苦是一種即時的行為，為獲得快樂而工作則是一種更長遠的追求。要想獲得長期的快樂，就需要在工作上付出更大的努力，并給予其更多的關注。
將痛苦和快樂同時擺到臺面上，你更容易對它們進行評估。假設你有1美元，你可以用它來購買快樂，只要你愿意接受與其相伴的痛苦。換言之，購買快樂也意味著購買了與其相伴的痛苦。或者，你也可以將這1美元用于回避快樂和痛苦。普通人在面對這個選擇時，往往會先將這1美元用來回避痛苦，而不會將其用于購買快樂。
對于高效的、富有遠見的領導者而言，快樂仍然是一種有效的激勵工具。對低效和目光短淺的管理者而言，痛苦仍然是首要的激勵工具，特別是當他們追求立竿見影的結果時，更會將痛苦視為殺手锏。將痛苦用作激勵手段會引發(fā)許多問題，如壓制創(chuàng)造力、削弱積極性、扼殺激情、降低忠誠度等，還有可能在員工中制造偏執(zhí)狂。
以愿景來指揮員工
當企業(yè)說它希望每個組織成員都有一種領導精神時，其實就是在說它希望每個員工都能在愿景的指揮下統(tǒng)一行動。只要堅持不懈地關注愿景，企業(yè)就能快速培養(yǎng)起理想的領導態(tài)度。
遠見能力的培養(yǎng)離不開外部視角。有遠見的管理者一定是將視角焦點放在自身之外的，并密切關注企業(yè)的長遠發(fā)展。人們擅長于跳出自我的小圈子，綜合考慮自己面臨的境況在道德、倫理上有何啟示，對過去、現(xiàn)在和將來又有何啟示。不管是有效地領導自己，還是有效地領導他人，都不可缺少遠見，但是恐懼會令領導者喪失遠見。
企業(yè)應該制定短期、中期和長期的計劃，對員工的積極行為給予快樂回報，以便最大限度地提高員工的創(chuàng)造力、積極性和忠誠度。這要求領導者必須具有足夠的耐心和勇氣。如果他們懼怕無法獲得即時的、短期的財務成果，并最終屈服于企業(yè)的壓力，就無法確保通過快樂承諾獲得長期效益所需要的時間。在典型企業(yè)當中，往往由勇敢的領導者出面對缺乏耐心和目光短淺的想法進行抵制，以此捍衛(wèi)企業(yè)長遠發(fā)展所需要的時間和耐心。
前紐約市市長朱利安尼(RudolphGiuliani)在推銷他的一本領導力著作時曾經說過，“了解自己和自己將要做的事情對高效領導者至關重要。”他還提到，除非你愿意承認自己在某些領域是需要他人的幫助的，否則了解自己的長處毫無意義。他認為，計劃是領導者必須具備的素質之一。作為一個胸有成竹的領導者，你必須對自己，對他人的長處和弱點都有一個清晰的認識。最后，他認為勇氣是高效領導者必須具有的關鍵品質。他也和其他人一樣，認為真正的勇敢指的是在內心充滿恐懼時仍然敢于采取行動。
卓越的領導者對痛苦并不陌生。他們對此已有太多的經歷，也知道痛苦為何物。雖然對之也非常憎惡，但是，他們并不會為了逃避痛苦而放棄做應該做的事情。對那些極度懼怕犯錯的人而言，承認自己所犯的錯誤是走向正確必不可少的一步，雖然這個過程是痛苦的。有些人認為，痛苦是人成長過程中的伙伴，它也發(fā)揮著顧問和導師的作用。
消除員工對犯錯的恐懼
身處充滿恐懼的環(huán)境下，人們害怕的事情就越有可能真的發(fā)生。原因很簡單，恐懼會阻礙產生積極成果所必需的創(chuàng)造力和冒險意識，而缺乏創(chuàng)造力和冒險意識，人們交付出來的工作結果往往是不理想的。如此一來，恐懼的雪球就會越滾越大，你越擔心的事情就越有可能發(fā)生。
消極思維會引發(fā)更多的消極思維。要是有人開始時就預言，“那樣做不會起作用，”當他們因為沒有竭盡所能而導致失敗時，他們便會自鳴得意地說，“我早說過那樣做不會起作用的。”如果他們一開始是說，“那樣做可能不會起作用，”但最終卻起了作用時，他們絕對不會承認自己起初的觀點是錯誤的。與取得積極的成效相比，他們看起來更害怕犯錯誤。
對許多人而言，避免犯錯比正確行事更加重要。如果人們真的在乎正確行事，他們就會承認自己的錯誤，因為他們知道這樣做將有助于他們正確行事。但是對大多數(shù)人而言，由于害怕犯錯，他們連想都不會去想正確行事這回事。為了掩蓋內心的極度恐懼，他們會竭盡全力維護自己的錯誤立場或錯誤觀點。正是由于恐懼才導致了他們的失敗。如果這種人正好處于領導崗位上，其破壞力將是災難性的。
允許員工犯錯