根據(jù)《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》顯示，2011年員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來最高。其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%。高離職率下，如何能夠留住員工，留住人才，成為越來越多管理者所關(guān)注的重點，因此我們看到越來越多的企業(yè)為員工加薪、增加福利等，但結(jié)果很多時候卻不盡如人意，尤其是飽受爭議的80、90后群體更是如此。筆者覺得，單純的物質(zhì)手段是很難留住員工的，留住員工還需要從看透員工忠誠度開始。

　　員工忠誠度是什么?其中的一種解釋是：員工忠誠度是員工對企業(yè)的忠誠程度，它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機統(tǒng)一。行為忠誠是態(tài)度忠誠的基礎(chǔ)和前提，態(tài)度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。從這個定義中我們可以看到，行為與態(tài)度是考察員工忠誠度兩個最重要的因素，而映射到實踐中，高員工忠誠度主要體現(xiàn)在以下四個面：

　　高度認同企業(yè)文化，并試圖影響他人

　　忠誠度高的員工，對企業(yè)文化、價值觀是高度認同的。這種認可不僅是一種心理上的認知，而且還會體現(xiàn)在實際工作行為上，成為指導(dǎo)工作行為的原則。不僅如此，一個忠誠度高的員工，還會試圖用自己的行動去影響周圍的人，使更多的人認可企業(yè)文化。

　　愿意與企業(yè)分享自己的想法

　　很多企業(yè)成功的一個重要原因就是能夠獲得員工很多的建議和想法，從而成為企業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動力。對于高忠誠度的員工來講，他們非常樂意把自己的想法分享給企業(yè)，并且這種分享行為是主動性的行為。如果因為他們的建議，企業(yè)獲得了創(chuàng)新，取得了新的發(fā)展，他們會很有成就感，并且愿意分享更多。

　　工作時間之外的“工作時間”

　　忠誠度高的員工，工作時間的概念是比較模糊的。更多時候，他們保持對工作任務(wù)負責的態(tài)度，會在工作時間之外的時間繼續(xù)展開工作，甚至這樣的時間會占據(jù)員工業(yè)務(wù)時間的一大部分，而對此員工并沒有太多的抱怨，他們想的更多是如何將工作做好，做得更好。

　　離開公司仍會說企業(yè)好

　　對于離開公司的人來說，我們常常會聽到兩種截然不同的說法，有的員工對公司可謂是恨之入骨，認為公司很多地方都對不起自己;而有些員工雖然離開了公司，但是依然對企業(yè)心存感激，在向他人宣揚公司的好，這樣的忠誠度是非常高的。

　　我想每一個管理者都希望能夠得到這樣高忠誠度的員工，而我們必須要認清的一個事實就是，員工忠誠度不是與生俱來的，是需要企業(yè)培養(yǎng)的。而企業(yè)如何培養(yǎng)員工忠誠度，筆者認為需要做好六個方面：

　　打造積極的企業(yè)文化

　　積極的企業(yè)文化是培養(yǎng)員工忠誠度的基礎(chǔ)，沒有積極的企業(yè)文化，是很難有高員工忠誠度的。所謂積極的企業(yè)文化是指以人們價值認知中正向的方面為基礎(chǔ)來構(gòu)建適合自身企業(yè)的企業(yè)文化，并不需要刻意的追求企業(yè)文化絕對的好與壞。企業(yè)文化越積極，員工就會越開放，忠誠度就有可能越高;反之則越低。

　　確立了價值取向之后，還需要確保企業(yè)文化的持續(xù)性和落地性。企業(yè)文化如果沒有持續(xù)性，則很容易造成員工的失望，從而使其忠誠度降低。同時，企業(yè)文化不應(yīng)該是公司墻壁上、網(wǎng)站上的一句標語，而應(yīng)該是企業(yè)運營中的一種真實價值體現(xiàn)。

　　聚集正確的人

　　“人以類聚，物以群分”是我們常說的的一句話，這句話在企業(yè)培養(yǎng)員工忠誠度時非常重要。我們前面說過，企業(yè)文化沒有絕對的好與壞，最重要的是企業(yè)現(xiàn)有員工的價值觀能夠與企業(yè)保持一致。因此，在企業(yè)進行招聘時，一個重要的考核因素就是價值觀因素，引進那些與企業(yè)價值觀保持一致的員工。如果一個員工的價值觀無法與企業(yè)保持一致，進了不該進的企業(yè)，就很容易造成矛盾，造成員工流失，這在80、90后員工身上表現(xiàn)得尤為突出。

　　做好價值培訓

　　雖然員工的價值觀能夠與企業(yè)保持一致，但如果員工對企業(yè)價值觀不夠了解的話，也很容易造成矛盾。因此，企業(yè)需要對員工進行系統(tǒng)的價值培訓，使員工真正能夠深入理解企業(yè)文化，認可企業(yè)價值觀，從而進一步鞏固員工忠誠度。

　　疏通溝通渠道

　　感情源于溝通，同樣員工忠誠度的培養(yǎng)也需要溝通，而且管理者需要投入更多的精力。疏通溝通渠道首先管理者要確保與員工之間的溝通方式是通暢的，方式可以是郵件、電話、面談等多種方式;其次管理者需要保持相互尊重的原則。相互尊重是員工與管理者溝通的基礎(chǔ)，也是培養(yǎng)員工忠誠度的一個關(guān)鍵因素;再次對員工所溝通的內(nèi)容，管理者需要給予反饋。員工更多的時候不是在意自己的意見是否被采納，而是在意自己是否被重視。

　　此外，與員工溝通，管理者需要擔當主動者的角色。管理者與員工之間存在著一個天然的隔閡，而如果管理者能夠主動，這種隔閡則容易消除，員工也就更愿意與管理者進行深入的溝通。

　　運用多元化的員工激勵

　　員工激勵的方式有很多種，物質(zhì)激勵是比較直接、簡單的一種方式，但也是最容易失效的。因此，提高員工忠誠度，企業(yè)需要建立多元化的員工激勵機制。例如全面薪酬、彈性福利等激勵機制被越來越多的企業(yè)所運用，并且取得了較好的效果。無論采取哪些激勵手段，都需要讓員工感受到真正的人“心”關(guān)懷。

　　做好老員工規(guī)劃

　　當企業(yè)老員工(工作三年以上)達到一定比例時，很容易出現(xiàn)一系列的問題，企業(yè)所面臨的問題的創(chuàng)新問題，而員工則是出路問題。如果這些問題處理不好的話，所造成的影響不僅僅是一個老員工對企業(yè)的失望，很有可能會影響到其他員工的積極性。對于如何解決這個問題，這里引入一個華為的做法，可供大家借鑒。

　　2000年，華為打出了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”口號，鼓勵老員工進行創(chuàng)業(yè)，并在資源上進行一定的支持。華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍兩個階段，1998年年底到2000年是第一階段，主要在機械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項目上鼓勵員工成立公司服務(wù)華為，華為優(yōu)先購買其產(chǎn)品和服務(wù)。2000年年底到2002年是第二階段，圍繞銷售代理方面，鼓勵市場營銷、工程服務(wù)兩方面員工創(chuàng)業(yè)，代理華為的產(chǎn)品，為華為提供設(shè)備和工廠安裝。

　　華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅有效地解決了老員工與企業(yè)所面臨的問題，還為華為贏得市場競爭提供了有力支撐。

　　總體來講，對于企業(yè)，員工并沒有太多的苛求，培養(yǎng)員工忠誠度也不是一件很難的事情。企業(yè)只要能夠握準員工內(nèi)心與企業(yè)交匯的那個點，很多員工管理問題將引刃而解。對于管理者的你，想好怎樣留住屬于你的員工了嗎?