高技能人才的成長特點
這幾年，隨著國家大力推進、扶持城市管道燃氣發(fā)展，A集團由于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務，所處的市場地位不斷提升，業(yè)績數(shù)據(jù)也節(jié)節(jié)攀升，前景一片大好。但人力資源總監(jiān)Mike卻感到壓力重重。每次經(jīng)營會上，人才問題總是被提及。生產(chǎn)部、客服部以及管網(wǎng)維護部經(jīng)理都提出，目前公司的燃氣維修工、調(diào)壓工等相關技術人才缺口嚴重，新招的技術工人需要數(shù)周的培訓，卻不能很快熟悉業(yè)務，服務質(zhì)量得不到保證。
Mike為此一籌莫展。此前他的團隊為了響應公司快速發(fā)展對員工成長的要求，疲于協(xié)調(diào)、安排各類培訓，但員工感覺大多數(shù)培訓對實際工作幫助不大，技術提高作用有限。而且，Mike也發(fā)現(xiàn)，很多技能型員工自我提升意愿并不高。
A集團問題非常有代表性，對于處于快速成長期的企業(yè)，尤其是科技制造企業(yè)，高技能人才的培養(yǎng)和保留都是個難題。
原因在于，與一般意義上的技能人才不同，企業(yè)認同的高技能人才并不是以“取得國家職業(yè)資格證書”為唯一標準，更多的是企業(yè)自主界定的人員范圍。企業(yè)的高技能人才，多指依據(jù)企業(yè)自身所處的行業(yè)性質(zhì)和業(yè)務特點，有一定操作技能要求，經(jīng)過一定培訓時間達到相應的操作水平、并通過企業(yè)內(nèi)部評定資格的人員。對于某些技能要求相對較高的崗位，“國家資格證書”僅是勝任該崗位的門檻條件之一。
一般來說，科技制造企業(yè)的普通工種，從具備國家資格證書的水平到完全獨立操作至少需要經(jīng)過3個月的培訓期，才可能達到企業(yè)要求的操作水平，成為企業(yè)的“技能人才”。部分工種，由于其行業(yè)特殊性或?qū)に嚇藴实妮^高要求，需經(jīng)過1.5年—2年的培養(yǎng)和磨煉，才能從“新手”逐步培養(yǎng)成為“熟手”。
而且，隨著工業(yè)4.0時代的來臨，智能化在逐漸取代技術工人。企業(yè)對于高技能人才的認定、培養(yǎng)，也有著全新的認識和要求。首先，工種的迭進使得技能人才的工種范圍并非一成不變，而是會依據(jù)實際情況進行必要的更新和補充;其次，企業(yè)不僅看中高技能人才既有的技術和操作技能，更關注技能人才的學習能力與創(chuàng)新能力，以及與企業(yè)一起長期發(fā)展的能力。
基于以上的原因，佐佑管理公司認為，快速成長中的企業(yè)對于高技能人才，應當長、短期培養(yǎng)相結(jié)合：短期在崗培養(yǎng)采用提升精細化操作水平的培訓，拉動員工優(yōu)化工作;長期培養(yǎng)可采用繪制學習地圖的方式，激發(fā)員工主動學習。
此外，前臺的培養(yǎng)實施、培訓教學應關注易接受性和實用性，而功夫其實在前期和后臺的準備過程。兩種人才培養(yǎng)的方式均要求企業(yè)人力資源部做較精細的調(diào)研、寫實、培訓手冊撰寫等工作。
短期培養(yǎng)：以工作寫實優(yōu)化操作技能
早在19世紀末期，管理學家泰勒就對短期內(nèi)如何培養(yǎng)高技能人才指明了具體路徑：工作寫實—數(shù)據(jù)對比—模式優(yōu)化—技能提升。
如在《科學管理原理》一書中，泰勒寫道：“提出工人操作的每一動作的科學方法，以替代過去單憑經(jīng)驗從事的方法;科學地挑選工人，并進行教育和培訓，使之成長成才，而不是像過去那樣由工人選擇各自的工作，并各盡其能地進行自我培訓;與工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學原則行事。”
在A集團也展開了這樣一個短、長期結(jié)合的高技能人才培養(yǎng)計劃。由集團人力資源部牽頭，和外部專業(yè)咨詢公司一起首先確定了部分核心技能崗位。其中包括對專業(yè)技能要求較高的維修工，對操作標準要求較高的巡線工、查漏工，還包括對服務水平要求較高的抄表員、安檢員等。由各下屬企業(yè)人力資源部門進行現(xiàn)場的工作寫實。
具體過程分為工作寫實、動作分析、綜合對標、顯性化，以及技能人才的培訓、學習。
工作寫實。針對確定的核心技能崗位，抽樣其中的典型員工，進行工作寫實，嚴格記錄其每天完成的工作內(nèi)容以及過程中每個步驟的時間(包括每次的休息及交材料等輔助時間)，記錄流程前后的接口人以及工作過程中使用的工具(包括搭乘的交通工具)。其后，對基礎數(shù)據(jù)進行整理。
動作分析。即對同一崗位不同人員的工作進行對比，以及對不同企業(yè)的同一崗位進行對比。在對比分析中首先需要進行崗位工作職責的優(yōu)化，其次是對工作流程的動作和耗時過多的支持工作進行優(yōu)化。需要強調(diào)的是，模式優(yōu)化要由HRBP與班組長或基層管理人員共同討論決定。
綜合對標是與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進行探討、交流，特別是除了對比崗位本身相關指標外，還需對比不同企業(yè)的財務、運營、人工成本等相關指標，從而最終確定崗位工作職責和流程動作。
顯性化是采用工作手冊或者視頻的方式將相對最優(yōu)的工作內(nèi)容以及流程顯性化，形成教材。
最后是技能人才的培訓、學習。即基于顯性化的教材，人力資源部門組織集中技能學習和技能比武，之后再以反思學習、行動學習法等方式進行實地培訓。事實表明，在班組內(nèi)集中技能學習后，通過行動學習法糾錯的方式效果更好。
目前，A集團的工作寫實還在進行中，暫時無法用具體數(shù)字來說明人力資源效能的改善。但從目前的進展來看，采用工作寫實的方式，優(yōu)化工作模式，已經(jīng)顯著提升了技能人員的積極性，消除了同一崗位長期工作的倦怠感，產(chǎn)能獲得明顯改善。
長期培養(yǎng)：繪學習地圖提升技能水平
現(xiàn)代技術迭代極快，技能人才的培養(yǎng)不能局限于針對相對固化的崗位技能的培訓，而應對技術工具的使用新知識進行培訓，以及進行社會化及團隊管理相關的培訓。這些面向長遠的培訓將有助于組織能力的整體提升。
此外，根據(jù)佐佑顧問的一項調(diào)研結(jié)果顯示，職位層級晉升是技能人才發(fā)展、優(yōu)秀技能人才保留的最有效方式。因此，可通過繪制技能人員的學習地圖，讓技能工人明確自身需要學習的內(nèi)容、學習與職業(yè)晉升之間的關系，因而提升主動學習的意識，并樂于接受培訓。
目前，A集團在啟動崗位寫實的同時，也著手繪制技能工人的學習地圖：梳理出關鍵技能崗位的崗位晉級路徑，確定晉級路徑上不同層級所需的素質(zhì)能力。
以調(diào)壓崗工種對調(diào)壓器驗收這一項職責為例，不同崗位層級需要掌握不同的知識與技能，如下：一年崗位工作經(jīng)驗以上，需要掌握的是調(diào)壓器的外觀檢查驗收標準;調(diào)壓器周圍環(huán)境檢查驗收標準。3年崗位工作經(jīng)驗以上，需要掌握的是調(diào)壓器氣密性檢查驗收標準;調(diào)壓器調(diào)試投運操作規(guī)程及標準。5年崗位工作經(jīng)驗以上，需要掌握的是高中壓調(diào)壓器檢查驗收標準;高中壓調(diào)壓器調(diào)試投運操作規(guī)程及標準。