華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。

　　點評：知道員工的真正需求，才能留住人才。

　　雷尼爾效應(yīng)來源于美國西雅圖華盛頓大學(xué)的一次風(fēng)波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學(xué)的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢?很多教授之所以接受華盛頓大學(xué)較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學(xué)教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。

　　運用到企業(yè)管理當中，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風(fēng)光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。

　　在現(xiàn)代社會中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結(jié)構(gòu)的變化，包括對個人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現(xiàn)度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。

　　對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。如果因為理念不合，主管否決創(chuàng)意;或是必須層層上報，等待批示;他們往往不會像傳統(tǒng)員工那樣默默守候時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。思科(CISCO)系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官錢伯斯就曾經(jīng)歷過這樣的轉(zhuǎn)折。錢伯斯剛踏出校門，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無比，滿懷憧憬。等進了公司，眼見創(chuàng)意屢遭IBM官僚體制漠視，他實在無法“茍活”下去，于是毅然決然地離開這個令人稱羨的公司。

　　日本索尼PS游戲機則是主管尊重知識工作者創(chuàng)意，最后主雇雙贏的例子。PS(playstation)是索尼家用游戲主機的簡稱，營業(yè)額雖然只占索尼集團的10%，但純利潤卻占全集團的三分之一。他們推出的升級版PS2游戲機，更被市場人士譽為是繼“Windows95”后，最受全球矚目的消費類信息產(chǎn)品。PS系列雖然如此風(fēng)光，但是五年前剛上市時，索尼公司內(nèi)部很少有人看好這個產(chǎn)品。原因之一是，PS的發(fā)明工程師久多良木健行事怪異，平常開會時常常自言自語，很少人知道他在講什么，重要的公關(guān)場合，他又不在乎禮儀，這與注重“人和”的日本企業(yè)文化完全背道而馳。

　　幸虧索尼公司社長出井伸之慧眼識英雄，獨排眾議，全力支持久多良木健的創(chuàng)意，PS系列游戲機才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場面，加快了向家電王國的轉(zhuǎn)型，避免了成為IT革命下的待宰羔羊。

　　錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，說明了在新的時代，對主管而言，與員工分享權(quán)力已經(jīng)不是選擇之一，而是必須選擇。只有為員工提供發(fā)展的足夠空間，才能吸引并將其留住。

　　另外，營造一個和諧溫馨的企業(yè)文化環(huán)境也有助于吸引和留住人才。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁。為了給員工營造一個舒心的工作環(huán)境，公司規(guī)定：員工每年都有為期一周的帶薪休假;對好的建議、出色的工作表現(xiàn)，公司會給予鼓勵;積極提倡管理者與員工之間的交流，創(chuàng)造和諧的溝通和工作環(huán)境。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。正是通過這個方式，卡爾松旅游公司牢牢地吸引住了人才。

　　現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家認識到了優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司生存的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)只要能始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，并讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，切實為他們提供各種必要的保障，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無怨言地努力與奉獻，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。