對企業(yè)特別有感情且工作中特別耐壓的管理者，在改革中突然“推卸責(zé)任”：到底是壓力太大造成的斷裂，還是在關(guān)鍵時刻特別想承擔(dān)某些責(zé)任的表現(xiàn)?如果是前者，改革還有支持者嗎，沒有支持者的改革能成功嗎?如果是后者，怎么會以“推卸責(zé)任”的形式出現(xiàn)?此時做出判斷的關(guān)鍵就是……

　　經(jīng)典案例

　　故事發(fā)生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年歷史，一個重要原因就是讓員工習(xí)慣于公司作出的各種主動調(diào)整即變化。2008年金融危機(jī)公司持續(xù)做了一系列的主動調(diào)整，之后于2010年又開始更大的、更深刻的變革：包括更換總經(jīng)理、大面積調(diào)整運營的結(jié)構(gòu)和流程以及強力推進(jìn)BU改革(以產(chǎn)品和客戶為核心，重新布局企業(yè)的各個部門：比如將人力資源部的人手分別指派到不同的BU單元中)。

　　為幫助大家形成某些預(yù)感和預(yù)見，在深刻變革之前企業(yè)做了很多的鋪墊，但在變革過程中大家感受到的力度和對自身工作的沖擊，還是非常大的。比如：絕大多數(shù)管理者處在超時工作的狀態(tài)中;部門內(nèi)和部門間的流程和制度在不斷變化;各種各樣的新老問題頻發(fā);當(dāng)天與總經(jīng)理確定的談話都會被多次電話通知不得不延后……因此大家都處在高度焦慮之中，不知道下一分鐘會發(fā)生什么，會被通知什么。

　　自己當(dāng)然也不例外。不僅非常疲憊，而且要隨時面對各種意外，比如骨干的突然離職。在自己特別需要幫助和理解的情況下，公司高管的王先生突然闖到HR辦公室提出了一個驚人的要求。他以“人員流動過快，特別是骨干的流失，會對已經(jīng)承受巨大壓力的改革造成更嚴(yán)重的損失”為由，提出要全面提拔他的下屬的要求。

　　老實講，在第一時間聽到這樣的要求心里很難過，因為知道這樣做于事無補。對自己造成更大沖擊的是，王先生是自己在公司中最信賴的、和自己性格很接近的人。過去在不同問題上給過自己支持和聲援，自己曾希望在當(dāng)下的困境中得到王先生的幫助，沒想到得到的卻是更大的壓力。

　　雖然當(dāng)時自己也不知道接下來該做什么能改變他的這個驚人要求，但基于雙方的互信就和他談起了公司的現(xiàn)狀。發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)不僅是超時工作而且是長時間失眠，甚至曾經(jīng)在1小時內(nèi)收到老板的6封EMAIL，幾乎每天都有一種迷茫的感覺……

　　于是自己就開始努力尋求和他達(dá)成共識的可能。從他對企業(yè)的感情，從大多數(shù)管理者面對的困境，從怎樣提拔下屬，怎樣引導(dǎo)下屬才能留住他們并使他們得到發(fā)展……等不同的角度交換了意見。

　　經(jīng)過長時間的溝通，終于達(dá)成了讓雙方都很振奮的共識：人力資源部和他一起去逐一約談下屬，幫助他們緩解焦慮的情緒，重新定義工作的重點……并努力形成新的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)深刻變革中的骨干到底意味著什么?需要思考什么?需要干什么?需要在公開和私下場合說些什么?

　　在大背景中審視自己

　　要想有效應(yīng)對和解決問題，首先要弄清楚發(fā)生了什么。要弄清楚發(fā)生了什么就必須找準(zhǔn)“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對策。

　　用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準(zhǔn)問題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態(tài)度，努力避免消極的態(tài)度。

　　也就是“愿不愿、能不能再多看幾步”。

　　怎樣完成“看清背景，找準(zhǔn)問題”的概括呢?

　　改革中遇到阻力是“再正常不過的事情”，值得注意的是“在改革的關(guān)鍵階段，對企業(yè)有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果改革的阻力大到“連對企業(yè)有深厚感情的骨干也參與其中”的話，夭折的可能性就在迅速提高。

　　面對“在改革的關(guān)鍵階段，對企業(yè)有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不論真假都需要首先尋找對方可能有的建設(shè)性的動機(jī)。因為“匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以對方“還處在猶豫狀態(tài)”中的可能性就比較大，這就意味著自己積極的嘗試很可能會有良好的回饋。

　　如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢?

　　在自己已經(jīng)很委屈時再受到壓力，在壓力已經(jīng)很大再遭遇難以處理的問題時，大多數(shù)人的情緒都容易失控。一旦情緒失控就會喪失“判斷自己是否在思考”的能力……

　　不再愿意完成客觀的思考加之陷入對抗的情緒之中，接下來發(fā)生什么樣的情況都屬于很可能是“違背初衷”的結(jié)果……

　　請注意：從造成這些違背初衷的事情的另一方來看，“誰在制造問題”的判斷會完全不一樣。更重要的是：自己在壓力和情緒中所做的一系列事情，因為不是思考的結(jié)果，所以給對方留下的印象恐怕只能是進(jìn)一步對立的情緒。

　　已經(jīng)很委屈了，還要面對壓力，此時的自己該怎樣做?已經(jīng)因為壓力而焦慮后再被要求做更復(fù)雜的事情，又該如何應(yīng)對?自己的體會是“在大背景下，相對完整地審視對方，努力尋找可能的積極因素……只要自己率先肯定對方某些建設(shè)性的動機(jī)，情況就會迅速向好的方向轉(zhuǎn)化”。

　　在變化中把握規(guī)律

　　變化無處不在。一個人的成功或失敗往往取決于在意外面前能否采取正確的應(yīng)對方式。具體可以拆分為3個部分：“是否先努力擺脫難受的狀態(tài)”、“能否準(zhǔn)確把握關(guān)鍵的操作”、“是否善于總結(jié)規(guī)律”。

　　首先，能不能讓自己先擺脫難受的狀態(tài)，取決于“關(guān)鍵的評價”，也就是對自己感受的評價。

　　相信任何一個人處在經(jīng)典案例的狀態(tài)中都會難受：跟自己性格很接近，對企業(yè)非常有感情，工作中非�？箟�，經(jīng)常幫助別人化解沖突的人，在改革最關(guān)鍵的時刻提出了不僅不能解決問題反而給他人增加壓力的要求。

　　自己知道必須走出這樣的難受，如果不走出，不僅對對方失去信心，甚至對改革和企業(yè)都會產(chǎn)生疑問，都看不到希望。

　　當(dāng)這個念頭閃過大腦的時候，就必須換一個視角來看對方提出的這個要求會不會有其他可能性：

　　他是因為不負(fù)責(zé)還是太想為企業(yè)負(fù)責(zé)才有此舉動?

　　他想激發(fā)下屬，但又不知該怎么激發(fā)下屬?也不知道應(yīng)該先激發(fā)誰，后激發(fā)誰?更不清楚激發(fā)張三是需要在A領(lǐng)域，激發(fā)李四是需要在B領(lǐng)域……

　　他是不是已經(jīng)努力到了極限，以致于忘記了自己的短板?

　　當(dāng)覺得有這些可能性的時候，相信所有的人都會和自己當(dāng)時的選擇一樣，迅速去平和下來，會愿意從積極的角度去測試，到底哪種可能性更大，到底哪種可能性更能夠成為雙方開始建設(shè)性互動的起點。

　　其次，能否準(zhǔn)確把握關(guān)鍵的操作，以促進(jìn)事情向積極的方向轉(zhuǎn)化，是否能夠羅列出一系列“關(guān)鍵的動作”則是一個比較容易辨別的標(biāo)志。

　　怎樣讓對方走出焦慮的狀態(tài)，在改革所面臨的挑戰(zhàn)和管理者需要承擔(dān)什么責(zé)任的大背景下，通過完成對下屬的逐一評價，最終改變管理者的要求：即變成片提拔為重點提拔。

　　從人們習(xí)慣的視角看，會得出這樣的評價：一個企業(yè)高管在企業(yè)改革的關(guān)鍵時刻，以為企業(yè)保留人才為名，成片提拔自己的下屬，讓自己的下屬更忠誠于自己;或者至少也表明了他作為高管，在應(yīng)對此類問題時，因缺乏經(jīng)驗而難以成為企業(yè)的重要支撐。

　　如果換一個視角看，或許可以得出另一種結(jié)論。對方完全可以不做任何事情，或者可以向人力資源部提出防止人員流動的要求。而從他向人力資源部提出成片提拔自己下屬的方案來看，他是經(jīng)過長時間的思考，甚至不排除他和這些下屬有過相關(guān)的溝通的可能性。因此，可以通過下面的步驟完成積極的嘗試：

　　承認(rèn)他的積極動機(jī)，也就是即便所涉及的領(lǐng)域是自己所不擅長的，也愿意為企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　幫助他看清楚如果不加區(qū)分的成片提拔，其實并不能達(dá)到其留住人才和骨干的初衷。