首先，這里請大家思考這樣一個問題?如果我們把員工的“勝任力”拆分開來，把它拆分為“工作意愿與工作能力”兩大部分，那么你認為是他們的工作意愿重要一些呢，還是他們的工作能力更重要一些?

　　其實不用講，這個問題根本沒有答案，為什么呀?因為它的情況分很多種，在不同的情況下，二者的重要程度是截然不同的。大家應該都有了解過有關“工作能力與工作意愿”的一些矩陣分析吧?它是用來推理說明“工作能力與工作意愿”分別在不同情況下會顯示出不同重要性的圖示，它的結論是對于相對復雜的一些工作，那么工作能力就會表現(xiàn)得比較重要，而對于相對簡單的一些工作，則工作意愿表現(xiàn)得比較重要。比如我們舉個例子，對于那些搞科教、搞研發(fā)、搞技術的人來說，什么更重要?---顯然是工作能力，對不對?---我們知道“名師出高徒”，是說找老師一定要找能力強的人，而不是說找老師一定要找那些愿意當老師的人;搞研發(fā)、搞技術的就更不用講了，能力強的人一個創(chuàng)作一個小時，可能就勝過那些一般人琢磨一輩子。所以對于像這些崗位的人才來說，工作能力就遠比工作意愿重要。而對于像是一些勞動密集型的企業(yè)員工來講呢，比如工廠普工，超市售貨員、餐廳服務員，甚至農(nóng)民工、快遞員等等這些，相對來說，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，這樣來看，對于我們的下屬員工來說，他們應該屬于哪一類?顯然，他們是介乎這兩者之間的，但是哪個更重要一點呢?---工作能力還是工作意愿?---

　　前面我們是從重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我們換個角度來分析。同樣的兩個選項，請大家思考一下，它們哪一個會更容易被改變?是工作能力還是工作意愿?這一點就比較容易理解了，工作能力的涵蓋因素太多，…什么知識結構、素質(zhì)基礎、經(jīng)驗技巧、性格特點等等等等----這些都屬于工作能力，顯然，它們并且都不是一朝一夕可以改變的，有的需要長時間的積累，比如經(jīng)驗技巧，而有的則可能是我們認為無法改變的，比如性格特點，正所謂“江山易改本性難移”就是指的人的性格特點難以改變，實際上它是可以改變的哈，只是比較困難而已。但是工作意愿就不同了，如果我們處理得當，它瞬間就可以被改變，也就是說它很容易被我們影響，對不對?好，這里我們經(jīng)過一番討論，得出的第一步關于“選人”的結論就是：我們的下屬在實際工作過程當中，其工作意愿表現(xiàn)得要比工作能力重要，而且最關鍵地是，它比工作能力要更容易被我們改變、受我們控制。好的，那么我們面對這樣一條結論，應該做些什么呢?---應該怎樣去改善我們的管理呢?是不是需要我們有重點的去關注員工的工作意愿，并且尋找一些可以影響、改變，甚至控制員工工作意愿的方法?好，這就是我們下一個需要討論的話題。

　　同樣，這里我們由一個問題開始：在您的印象當中，什么樣的員工最穩(wěn)定，做起事來最踏實?也就是說“工作意愿”最強?

　　大家通常能夠想到的答案都是：心態(tài)好的，能力不足的那類員工，對不對?我們來分析一下，為什么是這樣的。能力不足的員工確實最穩(wěn)定，想跳槽都不夠格，對不對?---但是這樣的員工，應該不符合我們的用人標準吧，我們總不能把所有的崗位，都換上能力不足的員工吧，不過現(xiàn)實當中----有沒有這樣的管理者?-------有，肯定有，并且還不是少數(shù)，很多管理者都是基于個人的考慮，為了自己用著省心，故而不惜犧牲公司的利益，挑選一些能力不足的員工，來擔任自己的下屬。先前我在讀MBA的時候，在同學之間做過這樣一個小范圍的調(diào)查，最后的結論是：其中居然有不下80%的同學，都直接表示自己是這樣的管理者，原因很簡單，這樣做，他們帶的團隊雖然做不出很大的成績，但是也絕對不會有什么太大的過錯，因為他們有一個非常統(tǒng)一的認識，就是“現(xiàn)在的員工不好管”。所以，不得已而為之，只能是“不求有功，但求無過”。但是他們這樣做，對公司的利益，影響大不大?這一點不用分析了哈，這肯定不是我們想要的答案。那么到底什么樣的員工，才是我們真正想要的穩(wěn)定員工呢?如果我這樣講，大家看看有沒有道理，我說是“對崗”的員工才最穩(wěn)定，做起事來最踏實，并且能夠兼顧到企業(yè)的利益。什么是“對崗”的員工呢?就是其“個人的能力”與“崗位的需求”是基本對等的，其“知識的結構”與“崗位的特點”是基本對等的。下面我們借助一個案例來幫助理解一下。

　　案例描述：早先我曾經(jīng)在“紫泰荊”這家公司工作過一段時間，不知道大家有沒有聽說過這家公司，你可以到網(wǎng)上去查一下，它是生產(chǎn)并銷售電子元器件的一家公司，銷售在華強北，生產(chǎn)在江西，據(jù)老板自己說，他是華強北最大的一家電子元器件銷售公司，當然這個沒有調(diào)查過哈。不過這家公司有一個特點很明顯，就是它天天都在招聘，并且每個崗位都有需求。當初我進這家公司的時候，也正是看中了它這一點，為什么?------因為我當時的任務就是找一些這樣的問題公司，然后深入到它的內(nèi)部，去做一些專門的調(diào)研，從而積累一些管理上的反面教學案例，并找出解決辦法，所以有一段時間，我專門關注的就是這樣的問題公司。好，我們繼續(xù)往下講，當時那位紫泰荊的老板呢，給我這個新上任的人力資源經(jīng)理安排任務如下，大家看一下有沒有什么問題：第一條，在“華為”挖一個部門總監(jiān)以上級別的管理者，來做紫泰荊公司的副總裁，條件任開，其他要求沒有;第二條，紫泰荊在我來之前，已經(jīng)在國美挖了一個店長來做他們的區(qū)域總監(jiān)，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個店長不能勝任，所以要我去做他的思想工作，不再讓他負責實務，而是由他來擔任紫泰荊的銷售培訓經(jīng)理，專職負責它的銷售團隊培訓;第三條，成立“職業(yè)學習小組”，安排“銷售、生產(chǎn)、物流”等幾大部門的員工，進行跨部門輪崗學習，以備不時只需;第四條，成立“興趣”等學習小組，對感興趣的員工，進行英語、電腦知識等方面的培訓，以激勵員工進取;第五條，按照他的意愿去修改招聘條件，基本上是所有的崗位都提高了招聘標準，他的用人原則是“求全才”，比如當初我去應聘的時候，關于財務方面的投融資他都有問，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就這五條，下面請大家思考一下，“紫泰荊”公司這樣做的不當之處?以及這會給企業(yè)帶來什么樣的風險、損失?---------

　　結果分析：對于第一條，老板的要求是，在“華為”給他挖一個部門總監(jiān)以上的管理者來做副總裁，這里有什么問題?------知識結構不對崗。-----首先，華為與紫泰荊，很明顯是屬于完全不相同的兩種行業(yè)類別，所以它的經(jīng)營模式肯定不相同，那么這種情況下，我們從華為挖個高管，讓他到紫泰荊來做副總裁，相當于什么呀?相當于讓魯班去做廚師，對不對?-先不說魯班能不能做好這個廚師，單說他放著一身的木匠手藝不用，讓他在這里消磨時間他甘心嗎?實際上紫泰荊前不久-----已經(jīng)剛剛走了一位副總裁了，那位副總裁的前身是伊利的一位老總，可想而知，伊利和紫泰荊的行業(yè)差別---有多大?像這種情況我們又怎么比喻合適?相當于---讓魯班----不是去當廚師了，而是去----挑大糞，夸張了一點哈，不過效果確實差不多，用那位老總-----自己臨行前的一句話來說就是，感覺他自己到了紫泰荊之后-----整個人---都矮了一大截，當然不是權力變小了，而是能力變小了，原因很簡單，他以前用的很多方法，到了這里都已經(jīng)用不上了，對于他來說，在這里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不過這樣的話，他也就失去了他應有的價值，所以最后沒辦法，為了自己，為了公司，只能選擇離開這個傷心地。

　　像這樣的事對員工的損失---不言而喻，而對于公司來說呢，一天天換老總意味著什么啊?-------所以，想當然的用人，完全不理行業(yè)背景與知識結構對崗位的影響，這樣能行嗎?---對于第二條，讓“國美”的一位店長，在我們這里屈身做銷售培訓經(jīng)理，這顯然是“個人能力”不對崗。這一點我曾經(jīng)勸過老板，我說像這種情況，如果那位店長還能委身---在這里做下去，我想只有三種可能，第一，是他過去根本就不是國美店長，公司被他用假的工作經(jīng)歷欺騙了;第二，是他已經(jīng)變得很消極，打算在這里混時間;第三，是他另有所圖，打算在這里得到他想要的東西;但是老板呢---就這點可愛，為人非常得執(zhí)著，最終還是堅持了自己的意見。不過這一次的事也確實給他好好上了一課，---最后的結果---是那位國美的店長---在這里做培訓沒過多久，便帶著一支銷售團隊，和能夠得到的所有的客戶資料，自己單飛了。我們再看第三條，這一條呢，是企業(yè)有意識地去擴寬員工的知識結構，從而使得他的知識結構與其原崗位的崗位需求不再對等。道理很簡單，就是本來做生產(chǎn)的，企業(yè)培訓他銷售知識，而本來做銷售的，企業(yè)卻培訓他財務知識，當然企業(yè)這樣做---有它的目的，目的就是---企業(yè)想通過員工輪崗，來解決人才---季節(jié)性短缺的問題，比如有一段時間招不到銷售員，而生產(chǎn)車間里面的工人卻還有剩余，那就把生產(chǎn)工人調(diào)去做銷售唄，省時又省力，一舉兩得，所以實際上---目前有很多企業(yè)---都是這樣操作的，它確實有它的好處;但是它的缺點也很明顯，員工自身---本來就存在一些不穩(wěn)定因素，-----一山望著一山高，---是男人的就會瞅著別人的媳婦兒漂亮;是女人的就會想象別人的老公能干，總之，都有些好高騖遠、喜新厭舊的不穩(wěn)定心理，本來沒有機會，可能還不會多想，但是現(xiàn)在公司給了這樣的機會-----，于是下面的員工自然就開始浮躁起來了，這時最忙的就是人力資源部，每天都能接到員工轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗的申請，并且有很多人，還是不止一次的申請，可想這種情況下，員工還能夠真正塌下心來做事嗎?-----當然，這一點我們得分開來說，大家可以根據(jù)你的實際情況，自己來權衡其中的利與弊。不過在我看來，如果員工成天想著調(diào)崗，那么一般情況下，他至少會把自己80%的時間用來想，或者與其他人討論這件事---，這樣會不會貽誤工作那是顯而易見的，當然還有很多人會因此同上司鬧矛盾，最后甚至搞得不可開交，所以它的缺點是不容忽視的;好，下面我們再看第四條，這一條類似于第三條，也是企業(yè)有意識地犯錯誤，不過這個錯誤，一般是不能原諒的，像在紫泰荊，最后很多參加我們興趣學習小組的員工，基本都沒做多久便了離了職，學習英語的，去給人家當了秘書;學電腦的就出去做了文員，所以像這種培訓，一般結果都是受累不討好。再看最后一條，修改招聘條件、提高招聘標準、求全責才，這顯然是不符合“對崗原理”的典型，兩者都犯了戒，能力要求提高了，知識結構擴大了，其他不講，單說他招的那個秘書，人家是從英國畢業(yè)回國的，一口流利的英文肯定不在話下，看學歷---那更是國內(nèi)的搶手貨，但是他卻以遠遠高出市場價格的薪酬，把人家請來做了秘書，首先，可以肯定的是，他不是圖那位女士的美色，因為這一點我可以作證，如果那位女士真的張得漂亮，他請過來是為了圖個好門面，那還有情可原，但實際情況并不是這樣，很明顯他搶了個東施，這只是他的一貫用人風格而已，當然，有這種風格的領導實際上還不是少數(shù)，好，我們繼續(xù)往下講，那位女士開始在這里干著還是挺好的，畢竟拿著高薪嘛，但是時間一久就撐不住了，用她的話來說，就是“感覺自己在這里做得沒有價值，自己的強項是英語，但是我們那里根本就用不到英語，自己是海歸的學歷背景，但是我們那里卻只給她提供了一個打雜的機會。”這是典型的什么呀?------高射炮打蚊子，大材小用啊，對不對?------

　　總結結論：好，案例我們分析完了，當然，這里我舉的這些例子呢，都是比較好理解，而且比較典型的例子，但是有一點，我并沒有絲毫地夸張，這些都是在很多企業(yè)里，確確實實存在的問題-----，那么下面大家自己回想一下，你曾經(jīng)---或者現(xiàn)在----，有沒有讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打過蚊子的經(jīng)典案例?------不用講出來，自己心里想一下就可以了---，現(xiàn)在很多人都不明白-----，自己的下屬為什么就不能專心做事，為什么就不穩(wěn)定------，為什么現(xiàn)在的下屬會這么難管?------實際上為什么呀?------就是因為大家忽視了這兩點，犯了這種看似低級但實際上卻很容易犯的錯誤——“讓魯班去挑大糞，或者是用高射炮打蚊子”。好，為了徹底杜絕這種事情發(fā)生，下面我們來研究一下，看看我們怎樣做才能夠?qū)⑦@種“對崗”原理充分地滲透于我們的實際工作當中。

　　實際應用：“對崗”原理是一種人力資源管理理念，它可以廣泛地運用于人力資源管理的各個方面，下面我們就從人才的“選育用留”這四個角度，分別討論一下“對崗”原理的應用方法。這里為了便于理解，保證邏輯上的連貫性，我們將討論的順序調(diào)整為“選、用、育、留”。就是人才的“選拔、任用、培育與挽留”。

　　a、基于“對崗管理”的人才“選拔”

　　對于第一個環(huán)節(jié)：人員的招聘與選拔，實際上很多地市的移動公司，都是由上級公司做統(tǒng)一安排，然后再將招聘的員工分撥的營業(yè)廳里來，所以這個環(huán)節(jié)，對于那些自主店面的營業(yè)廳經(jīng)理來說，可控的程度不大，當然---他們也不是全無選擇的余地，這里只要還有這個機會自己去選擇的時候，只要關注以下兩點就可以了：第一，用“專才”不用“全才”;第二，用“一心”不用“二意”。

　　1、用“專才”不用“全才”