去年十月份，我到上海一家公司做管理咨詢前的調(diào)研活動(dòng)。在訪談該公司管理層時(shí)，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年間，該公司先后招聘了十幾位擁有知名跨國(guó)公司工作背景，并擁有國(guó)內(nèi)外名牌大學(xué)碩士學(xué)歷的總監(jiān)級(jí)的管理人員，其中近半數(shù)的“精英”是經(jīng)過(guò)知名大學(xué)教授“背書(shū)”的(因?yàn)樵摴镜拇罄习逶谥袣W管理學(xué)院讀EMBA，他的導(dǎo)師在知道他急需招聘高管時(shí)，紛紛把他們的得意弟子推薦給了他)。可不幸的是，這些“精英”無(wú)一人在該公司工作超過(guò)一年時(shí)間。
最后一個(gè)訪談對(duì)象是該公司的大老板。交談中，大老板問(wèn)我為什么他們招不到真正好的高管?招聘之后又為什么留不住他們?我大約是這樣回答的：當(dāng)一個(gè)公司試圖從外部招聘“精英”來(lái)拯救公司，但最終卻留不住這些“精英”時(shí)，一定出于以下四種原因中的一種或多種或全部。
原因一：不愿意培養(yǎng)人才
現(xiàn)實(shí)中的每一家企業(yè)都知道這樣一些道理：培養(yǎng)人才是很重要的，自己培養(yǎng)的人才使用起來(lái)更可靠，培養(yǎng)人才是需要漫長(zhǎng)時(shí)間的……但是，并不是每一家知道“培養(yǎng)人才很重要”的企業(yè)都愿意培養(yǎng)人才，因?yàn)榕囵B(yǎng)人才的周期往往太長(zhǎng)(三年是“起步時(shí)間”)，并且培養(yǎng)人才的成本是昂貴的，最重要的是擔(dān)心人才培養(yǎng)出來(lái)以后留不住。還有一種可能是，企業(yè)的戰(zhàn)略搖擺不定，不知道自己未來(lái)需要什么樣的人才……問(wèn)題在于，不愿意培養(yǎng)人才的企業(yè)往往留不住人才。有兩點(diǎn)理由：第一，人才喜歡“扎堆”——哪里有人才，人才就喜歡到哪里去，因?yàn)樵诮?jīng)驗(yàn)中，人才濟(jì)濟(jì)的企業(yè)才是“好的”企業(yè);第二，沒(méi)有人是永遠(yuǎn)有效的“全才”，是人都需要持續(xù)地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，而經(jīng)驗(yàn)一再顯示，不愿意培養(yǎng)人才的企業(yè)所能提供給人才的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)是有限的。
原因二：不知道如何培養(yǎng)人才
培養(yǎng)人才是需要有方略的，所謂方略主要是指兩點(diǎn)：一是把好的“苗子”放到合適的崗位上，并假以足夠的時(shí)日，讓其長(zhǎng)期得到磨練，在實(shí)戰(zhàn)中得到成長(zhǎng);二是通過(guò)有意識(shí)地管理、輔導(dǎo)和培訓(xùn)，使之的態(tài)度、視野、知識(shí)和技能不斷提升。凡是缺乏人才的企業(yè)在這兩點(diǎn)上往往都做得不夠好。從第一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)老板換有“性急”的毛病，他們不能容忍一個(gè)“人才”在一個(gè)崗位上低于預(yù)期地工作，一旦發(fā)現(xiàn)其不怎么勝任，便把他換下來(lái)，另找一個(gè)人頂替上去，如果隨后發(fā)現(xiàn)頂上去的那個(gè)人也不怎么勝任，便決定再換一個(gè)……這是培養(yǎng)人才的最大忌諱——不定崗位、沒(méi)有耐心，不可能培養(yǎng)出理想的人才。從第二點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，看起來(lái)老板們都懂得個(gè)一二三四五，但真正懂得如何培養(yǎng)人才的老板只占少數(shù)。企業(yè)只有在文化、管理制度、用人機(jī)制和教育培訓(xùn)等各方面精心設(shè)計(jì)和保持長(zhǎng)期的正向循環(huán)，才能有助于人才的成長(zhǎng)。
原因三：組織內(nèi)缺乏人才生存和發(fā)展的環(huán)境
試想一下，當(dāng)一批又一批的人才“來(lái)也匆匆，去也匆匆”，當(dāng)一個(gè)部門的主管“上也匆匆，下也匆匆”時(shí)，企業(yè)中會(huì)有多少員工相信新來(lái)的“精英”能夠呆得長(zhǎng)呢?新任命的主管能夠干得久呢?可怕的是，當(dāng)人才的進(jìn)進(jìn)出出、上上下下十分頻繁，已經(jīng)讓員工們習(xí)以為常時(shí)，員工們的神經(jīng)會(huì)逐漸麻木，并形成這樣一種思維定勢(shì)：反正都是干不長(zhǎng)的。于是，便必然會(huì)出現(xiàn)一系列糟糕的惡性循環(huán)的局面：上級(jí)對(duì)下級(jí)缺乏信心、下級(jí)對(duì)上級(jí)缺乏信任;下屬對(duì)上司無(wú)所畏懼，上司對(duì)下屬無(wú)可奈何;部門之間不愿合作，崗位之間相互塞責(zé)……這樣的環(huán)境一旦形成，不僅不利于人才的培養(yǎng)，也必然留不住人才。
原因四：缺乏用人標(biāo)準(zhǔn)
所謂用人標(biāo)準(zhǔn)，涉及兩個(gè)方面的根本問(wèn)題：一是，什么樣的人才算是人才;二是，人才把工作做到什么程度，才算達(dá)到了期望?一般說(shuō)來(lái)，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答這兩個(gè)問(wèn)題。在不能回答第一個(gè)問(wèn)題的情況下，企業(yè)可能會(huì)把那些有良好的學(xué)歷和工作背景的人當(dāng)作“精英”，結(jié)果被請(qǐng)來(lái)的“精英”雖然可能的確才華出眾、經(jīng)驗(yàn)豐富，但不一定與企業(yè)的實(shí)際需要相匹配。在不能回答第二個(gè)問(wèn)題的情況下，企業(yè)就無(wú)法評(píng)價(jià)人才的工作成果，當(dāng)“精英”們?yōu)榱梭w現(xiàn)自己存在的價(jià)值，而極力把他們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)向公司移植時(shí)，可能得不到理解、肯定和支持，最后會(huì)無(wú)趣地“走人”……。
換言之，企業(yè)要想留住人才，需要同時(shí)從四個(gè)方面著眼思考問(wèn)題和著手解決問(wèn)題：一是，要立足于培養(yǎng)人才，只有立足于培養(yǎng)人才，才可能吸引人才和留住人才;二是，要善于多管齊下地培養(yǎng)人才，包括要有耐心，要善于夾磨人才，要從企業(yè)文化、管理制度、管理輔導(dǎo)和教育培訓(xùn)等多方面入手，有計(jì)劃和策略地持續(xù)地介入或干預(yù)人才的成長(zhǎng)過(guò)程;三是，要建立健全的人才評(píng)價(jià)體系。只有有效的識(shí)別人才，才能減少用人的風(fēng)險(xiǎn)，只有具備科學(xué)的人才績(jī)效評(píng)估體系，才可能保證人才創(chuàng)造出符合企業(yè)期待的工作成果;四是，要善于營(yíng)造適宜于人才生存和發(fā)展的組織環(huán)境。尤其值得注意的是，當(dāng)人才的生存/成長(zhǎng)環(huán)境不良時(shí)，一定要狠下心來(lái)從上述三個(gè)方面入手對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行改造，這一點(diǎn)特別需要有足夠的耐心——不能急于求成，要有“一年不見(jiàn)效、三年初見(jiàn)效，五年見(jiàn)成效”的心理準(zhǔn)備。切切不能追求“一鋤頭挖口井”、“一口出一個(gè)胖子”，萬(wàn)萬(wàn)不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“見(jiàn)異思遷”……