通過對(duì)職業(yè)框架三個(gè)步驟的循環(huán)管理，使得人才在IBM無論晉升與否，都得到了長足的進(jìn)步和發(fā)展，人才像“活水”一般在IBM內(nèi)部流動(dòng)起來。
在IBM系統(tǒng)化高效的人才甄選、培養(yǎng)和任用的機(jī)制當(dāng)中，最重要的基礎(chǔ)是對(duì)員工職業(yè)框架的管理。
員工無論在任何部門、任何職位，IBM會(huì)給每一名員工匹配相應(yīng)的能力模型，這個(gè)能力模型就是所謂的職業(yè)框架(Career Framework)。而要運(yùn)用職業(yè)框架系統(tǒng)來完成整套人才管理和晉升機(jī)制的流程，需要三個(gè)步驟來完成.
Plan——計(jì)劃
首先是讓員工每年進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和自我評(píng)估，IBM鼓勵(lì)員工主動(dòng)跟上級(jí)管理者溝通職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。員工須主動(dòng)設(shè)計(jì)并實(shí)施他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)理的角色更多的是培養(yǎng)和提供幫助。每年自我評(píng)估包括了專業(yè)技能(Expertise)、能力(capability)以及領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)。“自我評(píng)估能夠讓員工認(rèn)知到在本職崗位以及離下一個(gè)職位自己欠缺的部分，并建立培訓(xùn)及提高計(jì)劃。，逐步有效的改善職業(yè)技能。”，IBM全球新興市場(chǎng)人力資源總監(jiān)周際紅談到。
Gain——收獲
在員工與上級(jí)管理者共同確定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和評(píng)估之后，接下來是對(duì)員工各項(xiàng)能力進(jìn)行多元化和有體系的培養(yǎng)。IBM運(yùn)用3E模型(Education、Experience、Exposure)給予員工個(gè)性化發(fā)展課程培訓(xùn)，獲取更多不同的工作經(jīng)驗(yàn)，以及從事本職工作之外的項(xiàng)目管理。周際紅認(rèn)為，“課程、實(shí)踐、學(xué)習(xí)，這三者在培訓(xùn)中實(shí)際應(yīng)用的比例是10%：70%：20%.也就是說職業(yè)發(fā)展更多還需來自于工作中實(shí)踐和學(xué)習(xí)。
因此，IBM為員工建立了全球范圍內(nèi)的線上交流平臺(tái)——良師益友(mentor)網(wǎng)。每一名員工都可在內(nèi)部網(wǎng)站或通過上線經(jīng)理尋找自己的良師益友，例如一名中國的IT架構(gòu)師在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了一名優(yōu)秀的日本IT架構(gòu)師，那么他可以跟這名日本員工在線或以郵件的形式溝通，像日本同事學(xué)習(xí)更好的技術(shù)，同時(shí)日本的同事也可向他學(xué)習(xí)關(guān)于中國的一些知識(shí)，相互形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
在職業(yè)的實(shí)踐和鍛煉方面，與許多企業(yè)人才培養(yǎng)重任由HR部門承擔(dān)不同的是，IBM打破傳統(tǒng)，HR部門主要工作是搭建起人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、體系和流程，通過影響管理層，讓管理層在這套體系的平臺(tái)上去培養(yǎng)下屬。比如IBM為幫助高潛力員工的快速成長，提供了1對(duì)1的行政助理(Executive Assistant)機(jī)會(huì)，高層的管理者會(huì)在3-6個(gè)月的時(shí)間里對(duì)員工提供持續(xù)性的幫助，如由高層的管理者帶領(lǐng)參加所有國際性內(nèi)部會(huì)議以及外部會(huì)議，這名員工可以坐在領(lǐng)導(dǎo)旁邊，觀察學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式，了解實(shí)戰(zhàn)技能，參與客戶計(jì)劃以及制定戰(zhàn)略。
Track——跟蹤
經(jīng)過員工的自我評(píng)價(jià)制定發(fā)展計(jì)劃，及多元化培養(yǎng)后，接下來是跟蹤人才在知識(shí)、能力、專業(yè)技能上是否有成長。“在整個(gè)職業(yè)框架的流程中，這是最難的一個(gè)部分，IBM一直強(qiáng)調(diào)如何把不能量化的東西把它量化管理”，周際紅說，“比如領(lǐng)導(dǎo)力，我們通過每年一次對(duì)所有經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，比對(duì)經(jīng)理在不同領(lǐng)導(dǎo)力能力的變化。這個(gè)調(diào)研邀請(qǐng)下級(jí)通過匿名的方式提供反饋意見，因?yàn)槲覀円呀?jīng)執(zhí)行了5年多時(shí)間，也能有效的看到每年領(lǐng)導(dǎo)力水平的提高。此外每年的業(yè)績考核基于量化指標(biāo)，在員工將要晉升的時(shí)候，是一個(gè)很重要的依據(jù)”通過對(duì)職業(yè)框架3個(gè)步驟的循環(huán)管理，使得人才在IBM無論晉升與否，都得到了長足的進(jìn)步和發(fā)展，人才像“活水”一般流動(dòng)起來。
「對(duì)話」
《首席人才官》：IBM對(duì)職位晉升的層級(jí)有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?如何把在職業(yè)框架體系當(dāng)中表現(xiàn)較好的人才晉升到合適的崗位上并讓他們發(fā)揮更大的作用?
周際紅：職位層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)無非是兩方面，一方面是看人才在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域上是否突出，另一方面是要看其在團(tuán)隊(duì)合作、交流技巧、建立人脈(net working)和領(lǐng)導(dǎo)力等綜合能力是否很強(qiáng)。在IBM，人才的晉升是很慎重的一件事情，對(duì)有些特殊崗位，在晉升之前還會(huì)由顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)他經(jīng)行評(píng)鑒，顧問團(tuán)隊(duì)通常由較成熟的管理層組成，并且是他的非直線經(jīng)理。評(píng)鑒的內(nèi)容首先是員工的自我介紹，包括介紹他過去對(duì)IBM的主要貢獻(xiàn)是什么，他為什么覺得他已經(jīng)做好了晉升準(zhǔn)備，以及在未來3~5年的發(fā)展計(jì)劃是什么等。而顧問團(tuán)隊(duì)需要通過考察來鑒定這名人才是否符合IBM的晉升希望。
而在人才得到晉升之后，我們不太可能要求一個(gè)從來沒做過經(jīng)理的人一開始就把經(jīng)理的職位做的非常好。那么IBM會(huì)用1~2年的過程來幫助他適應(yīng)和勝任經(jīng)理這個(gè)職位，在這個(gè)過程當(dāng)中的前6個(gè)月，被晉升的人才會(huì)參加“新晉升管理者的培訓(xùn)”，該培訓(xùn)注重他一些基礎(chǔ)的技能和能力培養(yǎng).而晉升到了12個(gè)月的時(shí)候被晉升人會(huì)參加“有效管理技巧課程”，這個(gè)課程會(huì)更廣泛的幫助他在溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略眼光等方面的提高，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
《首席人才官》：除了職業(yè)框架的體系之外，IBM對(duì)剛進(jìn)入企業(yè)的年輕有潛力人才會(huì)有什么不一樣的培養(yǎng)和管理通道?
周際紅：IBM從前幾年開始，打破了只有經(jīng)理人、管理層才是人才的想法。從招聘大學(xué)畢業(yè)生開始就注重對(duì)他們潛在能力的培養(yǎng)，包括軟實(shí)力和專業(yè)能力的培養(yǎng)。年輕人在進(jìn)入IBM之后，我們看他在連續(xù)兩年時(shí)間里績效是否持續(xù)性的突出。如果答案是YES，那么IBM會(huì)把這個(gè)苗子摘出來放在另外一塊沃土上著重培養(yǎng)，使培養(yǎng)的他的過程跟他的同齡人相比會(huì)加速進(jìn)行。在培養(yǎng)內(nèi)容方面除了常規(guī)的良師益友培養(yǎng)，還會(huì)更加注重國際化培養(yǎng)，把中國的優(yōu)秀潛力人才和美國、印度等地區(qū)的優(yōu)秀潛力人才放在一起交流，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到90后的員工也很希望與同輩做交流、互相學(xué)習(xí)。
另外在每個(gè)季度會(huì)做一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(leaders teach leaders)”的活動(dòng)，請(qǐng)一些IBM資深的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者給這些有潛力的年輕人傳授經(jīng)驗(yàn)，介紹管理職業(yè)發(fā)展的技巧等。
《人才晉升：預(yù)則立 不預(yù)則廢》相關(guān)文章：
2.
4.為什么很出色卻總是與晉升無緣?
7.企業(yè)做好人才招聘的十大法則