現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，內(nèi)外部環(huán)境對(duì)于我們做企業(yè)的來說的確是一種考驗(yàn)。而對(duì)于企業(yè)來講，人員流失大的嚴(yán)重性當(dāng)屬第一。
黃先仁經(jīng)歷了從基層管理到集團(tuán)總裁，再到自己創(chuàng)業(yè)。不管是在企業(yè)中，還是自己的咨詢培訓(xùn)客戶，企業(yè)都非常重視，如何留人的問題。
因?yàn)榱羧耸且惶紫到y(tǒng)，不是短短幾句話就說明白的。所以黃先仁這里把留人系統(tǒng)總結(jié)一下，供各位朋友參考。歡迎參與討論和互相交流。
留人第一點(diǎn)，需要根據(jù)不同的年齡層次，定激勵(lì)措施。
我把企業(yè)內(nèi)部員工大致分為三類：青年，中年，老年。
“青年”員工年齡階段：這個(gè)年齡階段的員工大部分是剛畢業(yè)或者畢業(yè)五年之內(nèi)的。這個(gè)階段的員工，工作的價(jià)值認(rèn)可和成長(zhǎng)空間是他們最關(guān)注的。除了部分不知天高地厚的一開始就要高薪的以外。大部分員工還是清楚自身的優(yōu)劣勢(shì)，懂得根據(jù)自己情況尋求發(fā)展。所以這個(gè)階段的人更多的是給予工作機(jī)會(huì)和認(rèn)可。給他們充足的能力提升培訓(xùn)。我在集團(tuán)任職業(yè)經(jīng)理的時(shí)候，就對(duì)集團(tuán)30歲以下的營(yíng)銷和管理儲(chǔ)備崗位員工實(shí)行階段性、系統(tǒng)性培訓(xùn)。中途有兩個(gè)分公司的營(yíng)銷崗位員工因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手給高出30%的薪水挖走。但是兩個(gè)月后就又回來。后來我去分公司時(shí)，專門問過原因。他們的回答和我預(yù)想的差不多。因?yàn)閭�(gè)別公司雖然多給點(diǎn)錢，但是他們還年輕，在那里學(xué)不到什么東西。所以權(quán)衡下，就回來了。
很多企業(yè)盲目把薪資當(dāng)成企業(yè)留人的唯一手段，用高薪挖人，用高薪留人。黃先仁建議，針對(duì)成長(zhǎng)期的年輕人，在給予薪水保障的時(shí)候，一定多給與他們能力提升的機(jī)會(huì)。而且，在這個(gè)階段的人，他對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同感相對(duì)較強(qiáng)。也是企業(yè)文化滲透和忠誠(chéng)度提升的最好時(shí)段。
“中年”員工年齡階段：這個(gè)年齡段的員工會(huì)有幾個(gè)特別的標(biāo)志。比如已婚，有孩子等等。這個(gè)階段的員工他們最關(guān)注的是薪資和升職空間。
黃先仁發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)階段的員工，大部分已經(jīng)成長(zhǎng)為公司的中堅(jiān)力量。他們有能力，但是也有壓力。在這個(gè)階段的員工，他們對(duì)物質(zhì)的需求會(huì)很大。因?yàn)轲B(yǎng)父母、養(yǎng)孩子、房、車、朋友交往等等，都需要有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)。所以在這個(gè)階段的員工，企業(yè)家如何因人而異的制定與之能力相配的薪資收入，是非常重要的。
我的一個(gè)咨詢客戶，創(chuàng)業(yè)16年，一個(gè)高層，近四十。但高層制定這樣的薪資時(shí)。這位企業(yè)家說，感覺他能力不是很到位，而且時(shí)間久了，感覺他工作積極性不強(qiáng)。黃先仁首先建議企業(yè)家從自身找原因。再次就是建議調(diào)整這位高管薪資。因?yàn)樗龑儆?ldquo;中年”階段，小孩子上學(xué)需要錢，養(yǎng)父母需要錢。在制定出薪資調(diào)整政策后，這位企業(yè)家給我打電話，說是感覺這個(gè)高層好像是換了一個(gè)人，工作干勁十足。而且薪資調(diào)整一年后，憑著他自己的能力，年底時(shí)候，固定收入加績(jī)效收入，已經(jīng)達(dá)到30萬(wàn)，而對(duì)于企業(yè)來講，付出的成本幾乎不變，因?yàn)樗噘嵉亩际亲约憾喔沙鰜淼摹?/p>
再就是“中年”員工，他們?cè)谄髽I(yè)有一定的年歲，需要的是一種價(jià)值認(rèn)可。這種價(jià)值更多體現(xiàn)在職位上。一個(gè)在崗位上矜矜業(yè)業(yè)但是十年未變的員工，他一定會(huì)選擇離職，除非他是你家親戚。所以，制定合理的晉升制度，給予這類員工極具挑戰(zhàn)的薪資和有誘惑力的升值空間。是企業(yè)家需要關(guān)注的。
“老年”員工年齡階段：老年員工指在企業(yè)或者行業(yè)中有一定時(shí)間沉淀，具備一定的行業(yè)影響力和組織影響力。針對(duì)這種員工，要留住。要更注重他與企業(yè)的“生死相關(guān)”。這類人在企業(yè)中工作時(shí)間較長(zhǎng)，具備一定的影響力。他們的收入應(yīng)該都過得去，但是更高的收入也使他們的目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)呢。那就是進(jìn)行股權(quán)和分紅激勵(lì)。一旦他們根據(jù)自身努力獲得了企業(yè)的股權(quán)和分紅權(quán)利。他們的主人翁地位就加強(qiáng)。企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感就強(qiáng)
這個(gè)階段的員工有個(gè)特點(diǎn)。就是在企業(yè)待的久。自身的惰性和自大心里較強(qiáng)。指望他們創(chuàng)新進(jìn)取，很難。難是難，但是不代表不行。
所以定期的高管培訓(xùn)是很有必要的。讓他們定期接受新想法的洗禮和灌輸。并且把這類人的學(xué)習(xí)計(jì)劃當(dāng)成考核標(biāo)準(zhǔn)。
另外這類人最擔(dān)心的就是企業(yè)“鳥盡弓藏，兔死狗烹”。因?yàn)樵谄髽I(yè)待的久，打天下的時(shí)候已經(jīng)努力過，而現(xiàn)在老了，最擔(dān)心是被拋棄。所以黃先仁建議企業(yè)家本人對(duì)他們的日常溝通和價(jià)值認(rèn)可，也是非常重要的。
留人第二點(diǎn)，一定不要寄希望于高薪養(yǎng)人。
我培訓(xùn)過很多企業(yè)，原先有高薪養(yǎng)人高薪挖人的習(xí)慣。而忽視了員工的情感溝通和成長(zhǎng)關(guān)懷。
所以他們的員工流失率很大。很多企業(yè)家不明白，問我，怎么給了錢，還走人。真是憋屈的慌。
黃先仁這里舉個(gè)例子。男女關(guān)系同樣適用企業(yè)與員工關(guān)系。如果你是男性，你給你妻子物質(zhì)是應(yīng)該的，因?yàn)槟阋B(yǎng)。但是如果你只給物質(zhì)，或者物質(zhì)給的很高，但是卻不給情感的時(shí)候。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你們夫妻關(guān)系不會(huì)太好。即使好，也是表面。說不定哪天就離你而去。
因?yàn)槟隳芙o的只有錢，我不要錢還要什么?
所以說，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工的情感關(guān)懷也是非常重要的。
黃先仁一個(gè)學(xué)員就是這樣的案例，當(dāng)年跟他一起創(chuàng)業(yè)的一個(gè)工程部的部長(zhǎng)。跟了他十幾年，雖然一年收入只有二十多萬(wàn)，但是再別人除高出一倍的薪水挖他的時(shí)候，他卻不走。我好奇問為什么?這位部長(zhǎng)答道。周總對(duì)我恩重如山，我小學(xué)沒畢業(yè)，我能做到今天，都是周總信任。后來我了解到，這位是外地人，但是孩子再杭州卻是上的最好的學(xué)校，原來都是這位周總托人安排，而且包了部分學(xué)費(fèi)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這部分學(xué)費(fèi)你給了員工，他會(huì)覺得不多。但是你為他孩子解決學(xué)費(fèi)，這里面就是感情了。
以上兩點(diǎn)僅供各位企業(yè)家朋友參考。
選人育人留人是個(gè)系統(tǒng)工程。不是一蹴而就。當(dāng)你做好你該做的，而員工硬是要離職的時(shí)候。你也不必太過傷心。
畢竟鐵打的硬盤流水的兵。不可能所有員工都跟你一輩子。
當(dāng)員工離職時(shí)，保持一顆好的心態(tài)。祝福他，也是一種大度的表現(xiàn)。