曾經有人說過：“垃圾是放錯了地方的寶貝”。以此看來，某些“庸才”或許是放錯了位置的人才，或許是被傳統(tǒng)心理定勢看偏了的“短才”。的確在一個單位中，各方面的人才都會有，甚至可以說，人人有優(yōu)長，人人是人才，就看你能否滿腔熱情地去發(fā)現(xiàn)。曾經看過一篇文章在講用人時說：用人不在如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。作為領導者不但要善于用人之長，而且還應善于發(fā)現(xiàn)和挖掘潛藏于短處的優(yōu)勢，大膽取他人之“短”，用他人之“短”，正確使用人才，充分發(fā)揮本單位每個人的優(yōu)勢，這樣人才才會層出不窮，這個單位的工作才會出色。

　　一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運用一個人的優(yōu)點，你只能得60分;如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，又富哲理。

　　揚長避短是用人的基本方略。然而，在現(xiàn)實生活中，人的長處和短處并不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立面轉化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規(guī)律，是長短辯證關系中最容易被人忽視的一部分。用人的關鍵并不在于用這個人而不用那個人，而在于怎樣使自己的每個下屬都能得到最適當?shù)奈恢�，發(fā)揮最大的潛能。因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發(fā)掘他們的優(yōu)點，嘗試用長處彌補短處，使每個人都能發(fā)揮專長。有人性格倔強，固執(zhí)己見，但他同時必然頗有主見，不會隨波逐流，輕易附合別人意見;有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致;有人性格不合群，經常我行我素，但他同時可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見長，善用其短。

　　現(xiàn)實生活中，善用人短的大有人在。美國柯達公司在制造感光材料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進入暗室，猶如司機駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況，有人建議：盲人習慣于在黑暗中生活，如果讓盲人來干這種工作，一定能提高工作效率�？逻_公司管理層接受了這一建議，將暗室的工作人員全部換成盲人，結果不僅提高了工作效率，保證了工作質量，還給公司增加了可觀的利潤。在暗室里工作，盲人遠勝過正常人，真可謂善用人短，化短為長。

　　深圳有一家公司，在對全部員工進行綜合測評時，除了根據(jù)各人的專長與優(yōu)點分工外，還采用了按照每個人的缺點來編排崗位的辦法，千方百計地用人之“短”，達到人盡其才的目的。他們讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員;讓謹小慎微的人去當安全生產監(jiān)督員;讓一些斤斤計較的人去參加財務管理;讓愛道聽途說傳播小道消息的人去當信息員;讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這家企業(yè)變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，公司效益成倍增長。

　　日本松下電器公司副總經理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例證：中尾原來是由松下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的老板對前去視察的松下幸之助說：“這個家伙沒用，盡發(fā)牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”松下覺得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環(huán)境，采取適當?shù)氖褂梅绞�，愛發(fā)牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢于堅持原則、勇于創(chuàng)新的優(yōu)點，于是他當場就向這位老板表示，愿讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優(yōu)點，短處轉化為長處，表現(xiàn)出旺盛的創(chuàng)造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。

　　人，有了缺點或“短”處并不可怕，可怕的是人們對缺點或“短”處的岐視和偏見。人生可供利用的資源不只是人的優(yōu)點和長處，還有人的缺點和短處，只要缺點和短處被利用得好，用得其所，也能成為人生的一筆難得的財富。

　　金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長處固然值得發(fā)揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規(guī)律告訴我們，任何時候對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，要積極地創(chuàng)造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的情況發(fā)生。

　　善于使用別人的短處，這首先是一種態(tài)度，再是一種能力，是一種方法，需要積極地通過提高自身素質來實現(xiàn)“使用別人的短處”，達到人的“短處”得到“長用”的目的。