比較優(yōu)秀的人才離開公司，短時間內總會有一些影響，但總體來說影響不大。一方面因為公司的人才“造血機制”有了相當的成熟度，另一方面，公司本身的運作機制決定了平安不會太受個人因素的影響，平安始終強調的是團隊的力量。事實上，人才流動有正反兩方面的影響，反面看，短時間內確實會影響隊伍和業(yè)務的穩(wěn)定，但正面的影響應該更大一些，就像踢足球，主力隊員永遠打主力，替補隊員老是沒有上場的機會，又怎么能發(fā)現(xiàn)新人、知道他的才干呢?

　　2002年，平安捐資1000萬購買的38臺獻血車開到了北京的世紀壇廣場，當天，平安向中國紅十字會進行了捐贈，并組織了萬人獻血活動。我也參加了那次的獻血。時任全國人大副委員長的彭云同志到采血車上來看望我，囑咐我保重身體，讓我很是感動。

　　恰恰也是這件事情前后，被譽為“保險人才黃埔軍校”的平安遭遇了“挖墻腳”風潮，一部分平安的干部員工選擇了離開公司。這兩件事情前后發(fā)生，使我自然地將“人才流動”和“人體造血機制”聯(lián)系到了一起。在我看來，參與獻血活動，有利于身體的造血機制;而適當的人才流動，也有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)和成長。

　　人體的血細胞，包括紅細胞、白細胞、血小板，每時每刻都有分解、死亡，但是因為一套完美的“造血機制”，使得我們體內的血細胞能得到及時更替，保證我們每天正常的作息活動。人體一旦血細胞缺失，“造血機制”就啟動運作了。首先是骨髓中處于靜止的干細胞開始變化，根據需要，被制造為各種血細胞：紅細胞用來運送氧氣到身體各個器官;白細胞是人體的免疫大軍，吞噬清除外來生物;血小板促使血液凝固，避免人體大量失血等。跟著，生成完畢的這些細胞，就被釋放到血液中去發(fā)揮各自的作用。最后，在4個月左右的壽命期終結后，血細胞完成“使命”，進入脾臟被分解，然后人體再進行新一輪的造血。人的一生，體內血細胞大概要進行300輪的淘汰，因為這套體內“造血機制”的存在，保證了機體可以不依靠外來輸血力量的健康成長。

　　對于日益激烈的人才競爭，公司要留住人，最有效的方法是形成自己的“造血機制”。只要內部人才培養(yǎng)的機制形成，就不需要擔心人才的流動。即便出現(xiàn)人員流動的狀態(tài)，仍能保持業(yè)務發(fā)展不受大的影響，同樣，因為崗位人才的適度更新，新人才會有機會成長起來，才會有機會展示自身的才干。

　　首先，企業(yè)要形成良好的人才培養(yǎng)機制，能根據需要制造出各種“血細胞”。在平安，我們有一套完善的人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提高機制。在人才發(fā)現(xiàn)上，平安不僅重視相馬(招聘過程)，更重視賽馬(業(yè)績考評)，我們讓員工在一個公平的平臺上各施其長，各展拳腳。在這個過程中，通過問責考核、硬性排名，總有各方面符合平安績效導向文化的人才脫穎而出。他們就成為平安人才梯隊的儲備力量。其后，平安會給他們提供充足的、與崗位勝任與提高相適宜的技能培訓，并給他們有一定壓力與挑戰(zhàn)的鍛煉機會。在“鞭打快馬”的過程中，有些人會頂不住壓力，被淘汰出局，能留下的，則是平安需要的各系列、各方面的人才。

　　其次，人才的造血機制，還在于后備梯隊的培養(yǎng)。平安要確保每一個重要崗位上，有好幾個人隨時可以接上來，承擔起相應的職責。后備梯隊的培養(yǎng)，是平安每一個干部年度的KPI指標。除了日常的傳、幫、帶，每一個考核年度結束，主管就會和培訓部門商議，為考核排名領先的下屬安排合適的培訓課程。

　　這樣，幾年下來，如果持續(xù)績效領先，這個人就可能基本具備接替上級主管的技能和實力。

　　所以，造血機制就是從發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)到造就，一整套完整的人才再造機制，確保公司不會因某些關鍵崗位的人員流動，導致嚴重的后果。

　　國內金融保險行業(yè)發(fā)展迅速，專業(yè)人才短缺。平安因為較早地實施國際化戰(zhàn)略，而使自己的人才在市場上備受青睞。當時離開平安的干部員工原因多種多樣，有一些是因為新公司的籌建而獲得新的發(fā)展機會，有一些是因為公司考核機制的作用，有一些是因為人際關系的因素，還有一些是對工作環(huán)境和生活城市的特殊要求而離開的，當然也不排除由于與公司經營理念上的沖突而選擇離開的。

　　那一年，我們的總經理室有12個人，走了兩位;平安協(xié)理有30多位，也走了兩位，他們的離開確實讓我很惋惜，這些同事中有幾個人從平安創(chuàng)業(yè)階段就和我們一起打拼，大家經歷了很艱苦的時期，彼此建立了深厚的感情，也都是各個專業(yè)領域里的干將，他們的離開對公司來說確實是損失。

　　絕大部分離開平安的人，都有著良好的道德操守和職業(yè)素養(yǎng)，他們離開后，始終關心平安的成長，與平安保持著良好的感情聯(lián)絡。那一年，我們聘請麥肯錫公司幫我們作了一個調查，主要是針對保險業(yè)的。麥肯錫調查了離開平安的63人，向他們提出了幾個問題。使我們感到欣慰的是，他們雖然離開了平安，但還依戀著平安，看好平安的發(fā)展，他們也希望將來有機會回到平安。至于離開的原因，也分了幾類，有的認為在新的公司中有更大的發(fā)展機會，有的是在原來的單位里與同事、上級之間的關系不夠順暢，也有的是在新單位的待遇遠遠超過在我們公司的待遇。歸納起來是這么三類。雖然也有一些人對公司的政策有不同看法，但他們中絕大部分認為平安會成為一家很優(yōu)秀的公司，100%的人都關心、關注平安，經常通過各種渠道了解平安的發(fā)展。他們雖然在平安只干了不長的時間，但對平安的關心超過了對其他任何一家公司。

　　金融保險人才的缺乏是當前市場競爭的一個重要特征，人才流動也就成為必然的趨勢。平安的人才在市場上受到青睞，這從一個側面反映了公司的人才成長機制是值得肯定的，也說明了平安人隨平安的成長而一起成長，他們在為公司創(chuàng)造價值的同時，自身價值也得到了提升。

　　另外，人才流失和人員流動是兩個概念。適度的人員流動對公司來講是好事，所謂“流水不腐、戶樞不蠹”。人才的正常流動，不僅有助于促進平安的健康、快速成長，另一方面也為中國金融保險業(yè)培養(yǎng)和貢獻了一大批優(yōu)秀的人才，這些人才在其他金融保險企業(yè)身居要職，不僅曾經為平安作出了杰出的貢獻，也在為其他金融保險企業(yè)、為整個中國金融保險業(yè)作出貢獻。

　　當然，這并不是說我們不需要竭力留住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才的流失應該引起我們足夠的警覺和重視。我們要建立人才的“造血機制”，努力改善各級、各類人才的工作環(huán)境和生活質量，努力創(chuàng)造實現(xiàn)他們價值的成長空間，解決他們在工作、學習、生活中遇到的實際困難，努力使公司的各類人才參與到公司的經營成果中來，使員工真正服務于平安、依存于平安，與平安共同成長。