先來認(rèn)識一家新一代的亞洲跨國企業(yè)。公司高管來自五湖四海，有美國人、德國人，還有南非人，工作語言是英語。該公司的業(yè)務(wù)遍及全球70多個國家，分支機構(gòu)的管理層基本已實現(xiàn)本地化。公司正在積極開拓俄羅斯和巴西市場，希望進(jìn)一步提升海外銷售額，達(dá)到總收入的65%以上。這家新一代的亞洲全球化企業(yè)就是武田藥品有限公司(Takeda Pharmaceutical Co.)——日本最大、歷史最悠久的制藥商。該公司是正在迅速進(jìn)行海外擴張的新一代亞洲企業(yè)的領(lǐng)頭羊。
2008年，武田藥品出資88億美元，收購了美國千禧制藥(Millennium Pharmaceuticals)。三年后，公司又斥資137億美元，一舉將瑞士制藥巨頭奈科明(Nycomed)收入囊中。近期，武田藥品不但在俄羅斯建立了一家新藥廠，還收購了巴西制藥公司Multilab.不過，這可不是在盲目地攻城掠地。隨著公司的擴張，武田藥品開始雇用大量非日籍員工，以及具備國際經(jīng)驗的管理人士。此外，武田藥品還決定將英語作為全公司的工作語言。公司領(lǐng)導(dǎo)者正逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，強調(diào)多元化及“無國界”團隊。
在管理中強調(diào)“人”的因素，正是亞洲企業(yè)在全球化中取得長期成功的關(guān)鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車等公司中看到。該戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)吸引到合適的人才，有效地提升創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)營績效。在亞洲企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略中，憑借人才優(yōu)勢，這些成功企業(yè)不但在過去的全球擴張中戰(zhàn)果累累，而且也有信心在未來的國際化道路上續(xù)寫輝煌。
與其他傳統(tǒng)亞洲企業(yè)相比，這些領(lǐng)頭羊們更注重經(jīng)濟效果，更重視培養(yǎng)高管人員的全球化思維。它們深知解決文化問題的必要性，因此，相比其它亞洲全球化企業(yè)，它們往往會向海外業(yè)務(wù)團隊下放更多的自主權(quán)。
成功的亞洲全球化企業(yè)之所以能夠脫穎而出，歸根結(jié)底取決于三項人才因素：它們善于在海外市場上吸引并留住人才;它們努力在管理團隊中建立全球思維模式;它們更擅長進(jìn)行跨文化管理。
國際化人才管理方法
成功的亞洲全球化企業(yè)深知，僅靠本國員工難以推動海外業(yè)務(wù)增長。因此，它們加大投入，通過各種舉措來吸引和培養(yǎng)本土和國際化人才。部分企業(yè)還采取國際化人才管理方法，將本土人才和全球?qū)嵺`有機地結(jié)合起來。
以三星為例，為了提高企業(yè)敏捷性、實現(xiàn)全球業(yè)務(wù)加速增長，這家韓國電子消費品巨頭開發(fā)出了一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把全球最佳管理實踐融入到其本身的商業(yè)系統(tǒng)當(dāng)中。特別是在招聘方面，它的著眼點不再放在內(nèi)部人力資源系統(tǒng)上，而是放眼韓國以外的人才資源，公司各個管理層的招聘皆是如此。這些國際員工首先在韓國工作兩年，隨后開始管理海外業(yè)務(wù)(通常是在自己的國家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請了外籍人士出任關(guān)鍵職位，對于韓國這種文化相對封閉的國家而言，這些舉措的確不同尋常。
中國TCL集團正在大力實施“鷹系工程”人才培養(yǎng)計劃。TCL的員工流失率在業(yè)內(nèi)最低，這要歸功于這套人才計劃。TCL的每名員工每年會參加一至兩個培訓(xùn)課程。同時，作為四大類培訓(xùn)之一，公司還會為高管專門開設(shè)課程，目的是幫助他們培養(yǎng)國際化經(jīng)營能力、戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)力，以及行業(yè)和業(yè)務(wù)塊管理技能。
無獨有偶，在印度，工業(yè)信貸投資銀行(ICICI Bank)指派600名員工，專門尋找公司內(nèi)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人才。每年，這些“伯樂”會將5，000位候選者名單提交給一個審查小組，審查小組會給每名候選人打分。得分在“A”或“B”的候選者將參加為期四天的培訓(xùn)，內(nèi)容包括結(jié)構(gòu)性練習(xí)、嘉賓演講(包括首席執(zhí)行官)，以及觀看精選勵志片(如《十二怒漢》)等。這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者還會被授予股票期權(quán)。
然而在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，像三星和TCL這樣，采取積極國際化人才戰(zhàn)略的企業(yè)鳳毛麟角。在國際市場吸引和留住人才方面，許多亞洲企業(yè)還有很長的路要走。在我們調(diào)查的企業(yè)中，僅有約一半的企業(yè)正積極采取措施，努力吸引國際化人才。而對于尋求和這些亞洲企業(yè)建立合資企業(yè)或開展合作的公司而言，這些挑戰(zhàn)也往往會讓他們望而卻步。
避免文化沖突
成功的亞洲全球化企業(yè)會付出更多努力，加強與全球各業(yè)務(wù)部門的溝通，建立起共同的價值觀。
與武田藥品一樣，日本迅銷集團(Fast Retailing Co.)也將英語作為全公司的工作語言。迅銷集團旗下?lián)碛袕V受歡迎的時尚服飾品牌——優(yōu)衣庫(Uniqlo)，但它沒有放棄本國價值觀。公司將自己看作是一家“土生土長”的日本企業(yè)，并通過各種方法潛移默化地教育世界各地的員工，努力保持其日式核心價值觀。
若干年前，該公司試圖向海外擴張，但其功利化的日本品牌形象卻在國際市場上受到了冷遇。于是，迅銷集團開始重新思考、制定發(fā)展規(guī)劃。公司精心設(shè)計了一個全球化的形象，既保留了創(chuàng)始人提倡的“日本品質(zhì)”，同時又傳達(dá)出一種國際化色彩。例如，公司位于曼哈頓和倫敦門店的布局和裝飾都旨在吸引當(dāng)?shù)氐臅r尚人士;在紐約門店免費派發(fā)時尚雜志以吸引城市消費者的興趣;此外，公司還積極與當(dāng)?shù)孛撕退囆g(shù)家建立聯(lián)系，諸如此類，不一而足。它的一個成功要素是：利用一體化廣告和市場活動，鼓勵消費者在數(shù)字環(huán)境中與品牌互動。
成功全球化企業(yè)的并購交易都是經(jīng)過深思熟慮的。印度塔塔汽車收購了大宇商用汽車公司(Daewoo Commercial Vehicle Co.)的卡車業(yè)務(wù)后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業(yè)文化。為了打消大宇方面的疑慮，塔塔展開了一輪宣傳攻勢：首先，確保將所有與塔塔及其業(yè)務(wù)理念相關(guān)的資料都翻譯成韓文。隨后，塔塔團隊向大宇高管人員解釋了自身的企業(yè)文化、經(jīng)營理念，以及人事政策，以說服他們接受收購報價。當(dāng)時，大宇方面試圖將其卡車業(yè)務(wù)出售給來自歐洲或者美國的買家。
塔塔的?