這些年，企業(yè)的綜合成本一直在上升，尤其是人力成本。員工待遇只升不降，員工薪資年年上漲。人力成本上升，利潤就會下降。有怪罪勞動法的，有埋怨最低工資標準的，有說人口紅利沒有了，有講進入微利時代了。

　　做企業(yè)你就要用人，不提高工資你就招不到人、留不住人。年初北京的三個大型招聘會，據(jù)說有400余家企業(yè)，涉及8000多崗位，需招聘2萬人。招聘人員看到求職的就蜂擁而上、團團圍住，有的甚至跑到門口和場外去找人。為了吸引求職者，有的在展板上當時就改工資數(shù)，有的甚至承諾給本人父母、配偶父母及子女提供生日賀禮、過節(jié)費、體檢補助、接種疫苗補助等。

　　做企業(yè)就要盈利。稻盛和夫都說了：“如果無法實現(xiàn)最低10%的稅前利潤率，那就等于沒有進入經營管理的大門。所謂的高收益，最少也是指15%-20%的利潤率。”誰不想有高收益呀，這年頭除了壟斷性企業(yè)，充分競爭的行業(yè)內，有多少企業(yè)能達到這個指標。

　　面對“壓力山大”的人力成本，我們到底應該怎么看、怎么做?

　　人力成本是寫在財務報告中的，現(xiàn)金流量表中有一項“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”。但德魯克說：“人是資源，不是成本。”人力資源的概念是德魯克1954年提出的。他認為：人具有其它資源沒有的素質，比如協(xié)調力、融合力、判斷力和想象力。迄后，才逐漸形成和豐富了人力資源管理的理論，我們現(xiàn)在大部分企業(yè)也都有了人力資源管理的部門。把人力成本真正當成人力資源是一個根本性的轉變。當我們看到人時，就等于是看到了錢，不僅要看到花出去的錢，更要看到掙回來的錢。許多企業(yè)在買廠房、買設備時一擲千金，眼都不眨一下。但在人力資源的開發(fā)上，在對員工的教育、訓練上，卻舍不得投入。有兩個老板的對話：一個說“我投入這么多去培養(yǎng)人，萬一他們要走了怎么辦?”，另一個說“萬一他們要不走怎么辦!”是啊，這些沒有經過培訓的員工如果不走，可就真成為企業(yè)的成本了。當下，不斷提高的人工成本，給企業(yè)人力資源管理提出了更高的要求。就是說，人力資源的管理必須要嵌入到業(yè)務體系中去，讓人的價值最大化，也努力使人資部成為創(chuàng)造價值的部門。一味控制和壓低人工薪資，只能是惡性循環(huán)，走向衰落;開發(fā)和提高人工的素質能力，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，成長成功。

　　還有一個概念叫人力資本，這是舒爾茨1960年提出來的。人力資源經過開發(fā)就會成為企業(yè)的人力資本，企業(yè)實質上就是一個人力資本的團隊，而人力資本的存量對企業(yè)績效的實現(xiàn)起著越來越重要的作用。我們常說的人才，就是企業(yè)的人力資本。如何讓每個人都成為人才，讓通用的人才成為企業(yè)專用的人才，甚至是專有人才，只有在干中學、干中練，讓他們具有企業(yè)所需要的知識、技能和素養(yǎng)。對任何一個企業(yè)來講，人才規(guī)模有多大，企業(yè)能夠做多大，人才能力有多強，企業(yè)能夠做多強。所以，聯(lián)想的柳傳志說他的主要任務是搭班子、定方向、帶團隊。企業(yè)要獲取最大化的人力資本，人力資本要獲取最大化的回報，這一定是一個博弈過程。如果企業(yè)說，你能干多少活，我才能給多少錢。員工說，你給我多少錢，我才能干多少活。雖然雙方說得都不錯，但一定無法真誠合作，實現(xiàn)共贏。在這個過程中，企業(yè)的責任是要先予后取，一定要義在先，利在后。

　　由此，我想到了以人為本。什么叫以人為本?就是一切為了人，一切依靠人。企業(yè)就是一個平臺，讓每個人在這個平臺上成長并施展智慧才能。企業(yè)掙的錢，除了給國家納稅和用于企業(yè)發(fā)展，就是要為企業(yè)里的每個人謀幸福。企業(yè)有這樣的理念和追求，就不會把人當純勞動力，就不會舍不得在培育人上花大錢，就能處理好人力成本和以人為本的關系，也才能把企業(yè)越做越好!