前晚，與在中聯(lián)重工的好友進(jìn)行制度和人的小探討，同中聯(lián)這種國有控股大企業(yè)來講，我們的企業(yè)是屬于私營的小企業(yè)，不過這兩種企業(yè)同樣面臨著共同的問題：制度與人。

　　其實(shí)，制度這個(gè)話題在中國并不新鮮，早在海爾企業(yè)創(chuàng)辦初期張瑞敏就提出了很多有關(guān)企業(yè)制度的問題觀點(diǎn)，其中筆者認(rèn)為最為經(jīng)典的為打破了中國傳統(tǒng)以來的“用人不疑，疑人不用”的思想。針鋒相對的提出了，人是斜坡上的球體，沒有外力，就會往下走，用人就得疑人，沒有監(jiān)督控制，就沒有一流的績效。

　　海爾成功其實(shí)就是制度的成功。正如中聯(lián)好友對我所陳訴的一樣，中聯(lián)是靠技術(shù)取勝，而三一則是靠制度飛速發(fā)展!制度的作用無論是在國有大型企業(yè)，還是在民營中小企業(yè)都體現(xiàn)出尤為重要，如果三一沒有向文波帶來的全新美國企業(yè)的制度，恐怕三一難有今天的成就!

　　制度涉及的面比較廣，包含的層面非常之多!筆者將制度簡單概括為2種，一種是人文關(guān)懷企業(yè)制度，一種是企業(yè)流程化管理制度。這兩種制度息息相關(guān)缺一不可!制度是人制定出來的，而制定出來的制度有制約和幫助了人!兩者相輔相成，互為因果!

　　當(dāng)然，人文關(guān)懷，不能等同于信賴，不能等同于好吃懶做。人文關(guān)懷應(yīng)當(dāng)是適時(shí)幫助，適時(shí)鼓勵(lì)，適時(shí)激勵(lì)，適時(shí)懲罰，適時(shí)監(jiān)控。中國人往往會在文字上給誤導(dǎo)，一看到人文關(guān)懷，就想到是領(lǐng)導(dǎo)提包到自家慰問，發(fā)個(gè)紅包。或者是公司給自己放多少天的假，公司組織去哪里旅游等等。然則，這些只屬于人文關(guān)懷中的一小部分。人文關(guān)懷最終的目的是讓員工生活沒有沉重的負(fù)擔(dān)，讓員工的工作更加積極奮進(jìn)!

　　前段時(shí)間富士康集團(tuán)的自殺事件吵的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在這件事中我們是否發(fā)現(xiàn)富士康暴露出什么樣的問題?富士康暴露出的不是企業(yè)流程管理問題，暴露出的恰恰是人文關(guān)懷的問題。當(dāng)然，筆者無從追問死者為何輕生!但是，能夠感覺到的就是企業(yè)給予生活和工作的巨大壓力!我們在回頭看看，三一集團(tuán)，在08年經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候很多企業(yè)進(jìn)行了瘋狂的裁員舉措!而三一適時(shí)對自己的高層對自己的員工做出了最令人感動的人文關(guān)懷舉動，高層以身作則，基層員工只有為之感動從而更加賣命了!當(dāng)時(shí)三一出臺的5個(gè)文件為：

　　1、決定09年董事長年薪為1元，其它董事年薪降低90%。

　　2、接受公司高管自愿降薪申請，但降幅不超過50%。

　　3、不接受中層以下員工的降薪申請,對于己收到的8000份申請將視同寶貴財(cái)富永久珍藏。

　　4、不裁員，中層以下員工不降薪。

　　5、2008年年終獎按2005年標(biāo)準(zhǔn)上浮20%發(fā)放。同時(shí)決定，當(dāng)公司年銷售達(dá)千億時(shí)，以特別獎的形式對員工進(jìn)行獎勵(lì)和補(bǔ)償，獎勵(lì)額度按今年獎金的5-10倍發(fā)放,高管5倍員工10倍。如經(jīng)批準(zhǔn)員工放棄或少領(lǐng),按同等倍數(shù)獎勵(lì).

　　試問，在這種經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中有多少個(gè)企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)，如此對中下層員工的人文關(guān)懷制度，是多么人備受感動和鼓舞!消除了當(dāng)時(shí)三一30000名員工的生活壓力!30000名員工背后就是30000個(gè)家庭，三一承擔(dān)了這一責(zé)任，不愧為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)!這個(gè)就是人文關(guān)懷制度。當(dāng)然，筆者前面提到，人文關(guān)懷不僅僅是給予，更多的是監(jiān)控，三一對基層員工作出了給予，同時(shí)也對高層適時(shí)進(jìn)行了監(jiān)控，比方，給高管一份責(zé)任和壓力。通過對高層的降薪，讓他們意識到在這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)中我們還是無法確定它如何演變，但是我們肩上承擔(dān)著數(shù)萬員工的計(jì)生責(zé)任，讓高層明白企業(yè)與他們正在面臨著一場重大的挑戰(zhàn)和機(jī)會，同時(shí)給高層壓力，可以迫使他們更加全面的實(shí)施公司的戰(zhàn)略和計(jì)劃，借勢而為推動公司的經(jīng)營管理水平邁上一個(gè)新臺階。

　　實(shí)施人文關(guān)懷管理制度，其實(shí)就是為了更好推行流程化管理制度。任何企業(yè)，如果流程出現(xiàn)問題那么這個(gè)企業(yè)就沉陷管理的泥潭里不法自拔!流程化的制度主要表現(xiàn)為常規(guī)問題的處理和應(yīng)急問題的處理。

　　然后，無論是人文關(guān)懷制度或者是企業(yè)流程管理制度。在實(shí)施過程當(dāng)中，最大的阻礙就是老員工。老員工的這個(gè)概念應(yīng)該是在國有企業(yè)那個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的，那時(shí)由于制度比較單一，沒有優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，照成人本能的懶散，不思進(jìn)取!且當(dāng)時(shí)員工的福利，待遇等都是按照級別進(jìn)行劃分，而劃分標(biāo)準(zhǔn)其中就是年齡的考核，年齡越高，待遇相對越高，福利也越好!

　　這種毛病不僅僅在中國國有大型企業(yè)中有，已經(jīng)延伸到中國各大中小企業(yè)當(dāng)中。這就是為何則筆者要在標(biāo)題當(dāng)中提出“將”絕對不是老的辣的主要問題點(diǎn)!

　　目前很多老員工，特別是干了5-6年以上的，總感覺自己為企業(yè)付出了很多，但是得不到應(yīng)有的回報(bào)，特別是企業(yè)在發(fā)展遇到瓶頸的時(shí)候難免會引進(jìn)一些人才進(jìn)來，這些人的引進(jìn)必將照成這些老革命的不滿，主要是酬薪待遇方面，于是他們開始責(zé)怪這個(gè)企業(yè)的人性管理制度不行!甚至怪這個(gè)企業(yè)的老板不行!其實(shí)，他們根本就沒有意識到為什么企業(yè)要引進(jìn)外員?他們自我認(rèn)為為企業(yè)付出了很多，其實(shí)是一種非常錯(cuò)誤的意識，如果他們真的為企業(yè)付出了很多，那么在5-6年的時(shí)間里面，請問，你們做出了什么重大的舉措，你們的這些舉措給企業(yè)帶來什么樣的改變，有嗎?我感覺應(yīng)該不會很多，要是很多，企業(yè)不至于今天還要引進(jìn)外來人才!如果沒有，你在企業(yè)6年的時(shí)間里面在做領(lǐng)導(dǎo)的層面是不是對不起這個(gè)崗位，用我同學(xué)的話說，在那個(gè)位置又不干好應(yīng)該做的事，就是傻X!如果是這樣的人，我建議企業(yè)沒有必要去兼顧和考慮。不是企業(yè)沒有人性，而是企業(yè)畢竟不是慈善機(jī)構(gòu)。在日益競爭中的中國企業(yè)，如果是不懂得居安思危，不懂得創(chuàng)新。這個(gè)企業(yè)必定會面臨終極倒閉的危險(xiǎn)!而企業(yè)的創(chuàng)新來源于員工的創(chuàng)新。

　　“將”不一定是老的辣，還表現(xiàn)在，這些老員工會阻礙企業(yè)的改革，我們說，公司要制度，要流程管理。這樣才能跟得上日益突飛猛進(jìn)的競爭對手。10人的公司，100人的公司，1000人的公司，10000人甚至以上的公司，管理制度肯定是不一樣，公司流程也肯定不能照搬。而你要改革必定會觸犯這些老員工的利益。有些企業(yè)一看到觸犯到老員工的利益就會手軟，甚至有些老員工會自己跳起來對抗，以辭職等等位威脅!企業(yè)家企業(yè)高層管理應(yīng)該是知道，企業(yè)與員工永遠(yuǎn)是利用和被利用的關(guān)系，你用他是因?yàn)樗�有價(jià)值可用，而他沒有價(jià)值的時(shí)候并不是說你要拋棄他們，而是要安排他到更加合適的崗位。如果因?yàn)樽鹬乩蠁T工而阻礙公司的發(fā)展，那么管理者就是企業(yè)最大的敵人!因?yàn)�，企業(yè)就是企業(yè)，老板和管理者身后更是肩負(fù)這眾多一線人員的生計(jì)責(zé)任!你敢想企業(yè)倒閉后這些人的顛簸生活嗎!

　　“將”不一定是老的辣，有用的“將”才會辣!

　　因此，企業(yè)管理高層要清楚意識到，人文關(guān)懷制度目的是為了更好的推行流程化的管理制度，要想張瑞敏學(xué)習(xí)，人是斜坡上的球體，沒有外力，就會往下走，用人就得疑人，沒有監(jiān)督控制，就沒有一流的績效!

　　如果一家企業(yè)存在著一群老員工在透支著企業(yè)的最后生存氣息!那么將會造成這家企業(yè)一直徘徊無法前進(jìn)!甚至最終消失滅跡!