古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢?著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為，其實每個“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養(yǎng)，就可以“造”出若干個“將才”來。民營企業(yè)如何“造人”?
民營家族企業(yè)“造人與用人”意識之誤區(qū)
一、“求人”之弊：
多數(shù)民營企業(yè)老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠來的和尚會念經”;遠來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒有多少“真經”，只是對各種企業(yè)和相應職位有個大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談者居多，且對待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才，但合乎自己企業(yè)需要的管理人才微乎其微。因為真正有實力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己，多數(shù)都在現(xiàn)有的崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作，當現(xiàn)有崗位無法實現(xiàn)自己價值時，也被別的企業(yè)“挖”走了。經常在“市場”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場價格，收入期望值高，通過跳槽方式提高自己的身價，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結構上，見識多但系統(tǒng)知識差;有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執(zhí)。
長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為，市場上不是沒有人才，是找不到拿來就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會輕易放他走;如果放他走，要么不拔尖，而自認拔尖;要么“道”不行，難以與人相處;要么價高的離譜，上家只能忍痛割愛。
二、“造人”之利：
“孩子還是自己的好”，本企業(yè)的員工，最了解自家的情況，熟悉企業(yè)流程和產品，有較好的人脈基礎，有相融的價值觀，認同企業(yè)的文化。因此，要多培養(yǎng)和使用“自家的孩子”。其實，如果改變思路，加強培養(yǎng)，完全可以從自己的員工中培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。“自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點，但比較好溝通，更容易有針對性的進行幫帶，往往對待遇不會太計較，因為“培養(yǎng)、使用”是企業(yè)給他最大的福利!
加強帶教和培養(yǎng)，讓自己的孩子快速成長，需要解決認識問題：別太急功近利，老覺得培養(yǎng)人才吃虧，想直接引進直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來用的，是自己在實踐中培養(yǎng)出來的。“天下沒有免費的午餐”。都想用現(xiàn)成的人才，沒人去培育人才，就永遠沒有人才可用!你不培養(yǎng)，別人也很少為你培養(yǎng)，其結果是花較大價錢引進的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應了工作，說不定又找了新東家。自己培養(yǎng)的人才，雖然需要經過一兩年的培訓，但往往可以較長時間在本公司服務，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。
民營家族企業(yè)“造人”之道
一、選材之道：
什么人不適合培養(yǎng)當管理人員?一：對股東、對公司的忠誠，忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。二：談不出問題或每次談的都是別人已經看到或談過的問題;三：是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人;四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級意圖辦事的人;五：是永遠都讓老板或上司來協(xié)調關系而不會自己去協(xié)調的人。
這些情況要通過細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。
二、摒棄“教會徒弟，餓死師傅”：
帶教和培養(yǎng)下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現(xiàn)。真正愛學習的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會促使自己加強學習。老師和學生同學習共進步，老師的收益會更大，因為老師的經驗更多、思維更開闊。徒弟會的越多，師傅就越超脫，學習的時間和精力也越多。所以，教好徒弟實在是一項雙贏且更有利于事業(yè)的大事，沒有理由拒絕它。
三、先“傳道”后“授業(yè)”：
態(tài)度比方法更重要。在中國應試教育的大環(huán)境下成長起來的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養(yǎng)良好的心態(tài)：敢于負責，遇事不推諉;知難而上，有了問題找方法不找借口;善于溝通，能找準自己的定位;有全局觀念，心胸開闊;遵守規(guī)則，堅持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業(yè)”，也就是民企治理專家曾水良老師所說的“道”和“術”的關系(詳見曾水良培訓課程：管理者的修煉)。
四、建立后備人才庫，制定培養(yǎng)使用計劃：
(1)本人報名。一個有意愿在本公司長期服務和有進取心的人才有培養(yǎng)價值。
(2)經過文化和素質考核后確定人選。找本人談話進行面試和通過直接上級和周圍員工了解。
(3)定期組織培訓和考試，培訓的過程就是系統(tǒng)的帶教過程。
(4)允許他們列席公司相應級別的管理會議，觀摩學習。
(5)合理使用�？梢韵仍谀陈毼灰娏暎缓笤囉�，最后任職。
五、培養(yǎng)下屬的基本方法：
一是送出去學習;二是本公司授課;三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實際也是收益最大的。長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為，教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問題、案例、發(fā)生過的問題進行解剖印象最深刻�？梢砸皇乱蛔h，當出現(xiàn)問題時，讓他自己從中感悟對錯及原因，找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開會、談話等時機，有針對性的剖析一兩個案例，讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。
六、培養(yǎng)下屬因勢利導：
帶教下屬既要教他應該做什么，怎么做?更要讓他懂得不能做什么，為什么?下屬的水平是領導輔導帶教的結果。如果一個下屬已經跟你工作一年以上，心態(tài)和能力水平還提高不大，那說明上級的心態(tài)或水平不行，或根本不關心下屬。長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢中心著名民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為，教會下屬管理工作的基本套路：“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實――點評”。在接受和交待工作事項時，要準確溝通，防止理解偏差，產生歧意;為了準確對接，防止錯位，請對方重述一遍，確認目標和標準，保證對接嚴實;明確任務后，承諾完成時間和進度;適時跟蹤進度情況，不要已到時限才去跟蹤;落實到位后，進行檢查并點評，將整個套路形成封閉的圓環(huán)(詳見曾水良培訓課程：民營家族老板授權之道)。
民營家族企業(yè)“用人”之道
一、制定長遠的人才戰(zhàn)略：
完善的人才結構的互補性，建立選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。避免長期對成熟人才的招聘和使用，導致企業(yè)素質偏低。企業(yè)的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統(tǒng)的須建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰、流程和組織優(yōu)化的基礎上(詳見曾水良培訓課程：民營家族戰(zhàn)略人力資源管理)。
二、人才機制市場化：
一是表現(xiàn)在人才要有流動和活動;二是但不要過分強調自己培養(yǎng)人才;三是完善企業(yè)內部人才競聘的機制，避免論資排輩現(xiàn)象。否則很難留住人才。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業(yè)的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。
三、認同的文化的建設：