馬云說：“公司員工一般分為三種：一種是‘野狗’式的員工，這種人雖然能力很強(qiáng)，但是態(tài)度很差，嚴(yán)重影響公司的團(tuán)結(jié)，必須清除;一種是‘獵犬’式的員工，這種人不僅能力很強(qiáng)，而且態(tài)度認(rèn)真，待人誠懇，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，正是我們珍惜的人才;一種是‘小白兔’式的員工，這種人態(tài)度很好，待人熱情，團(tuán)隊(duì)意識(shí)也不錯(cuò)，但是能力很差，做不出業(yè)績(jī)，也是遲早要被淘汰的。”我們這里所說的庸人也就是他所說的第三種人，這些人愿意跟隨公司，但是能力平庸，業(yè)績(jī)平庸，不能為公司創(chuàng)造價(jià)值。針對(duì)這類人，該如何解決呢?

　　第一，雙開原則。即先開發(fā)，后開除。開發(fā)就是教育培訓(xùn)員工，培訓(xùn)不了的、屢教不改的就開除。以開發(fā)為先導(dǎo)，以開除為補(bǔ)充。你可以告訴你的員工你們是愿意被開發(fā)，還是被開除，全要靠他們自己把握。這個(gè)原則，世華實(shí)行多年，并繼續(xù)實(shí)行下去。

　　1、開發(fā)人才。試想，那些談判高手、銷售專家、講師教授，哪一個(gè)不是經(jīng)過不斷地訓(xùn)練，才拿到如此的成果。對(duì)于企業(yè)來說，內(nèi)部的培訓(xùn)更為經(jīng)濟(jì)。有人做過統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，每174位ceo只有4位是“空降”的，剩下的170位都是有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的。訓(xùn)練之后還要考核，考得好，獎(jiǎng)勵(lì);考得不好，要鼓勵(lì)，然后再訓(xùn)練;連續(xù)不好，就要考慮另一個(gè)“開”了。

　　2、開除原則。佛常常是度“有緣人”，企業(yè)不是度“有緣人”，而是度“有意愿”的人。有強(qiáng)烈改變自己的意愿的人，才能真正認(rèn)真地接受訓(xùn)練，最大程度地吸收知識(shí)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)情緒低落，狀態(tài)不好，要立刻提升他們精神狀態(tài)?第一個(gè)方法就是立刻開除那些消極、負(fù)面的人，切斷負(fù)面?zhèn)鞑ピ幢?從而暗示警告那些狀態(tài)不好的人，迫使進(jìn)化。

　　自然界的生存法則是優(yōu)勝劣汰，對(duì)于屢教不改的人，如不開除，一味的給面子給機(jī)會(huì)，劣勝優(yōu)汰，企業(yè)遲早毀滅。將不好的老人和庸人開發(fā)或開除，相當(dāng)于農(nóng)民種莊稼，拔除雜草稻谷才有好收成，是為優(yōu)秀的同仁創(chuàng)造一個(gè)良性的發(fā)展空間。

　　第二，限期改變。也許有些讀者不忍心開除這些員工，那就讓人力資源部設(shè)定一個(gè)考核制度，什么時(shí)候達(dá)不到什么標(biāo)準(zhǔn)的人，就采取降薪降職和調(diào)離的辦法�；蛘咦屗麄兞④娏顮�。比如說給他三個(gè)月時(shí)間，如果時(shí)間過了，他還不能突破和改變，那你就沒有什么不好意思的了，立馬開除，因?yàn)槟阋呀?jīng)給過他機(jī)會(huì)了。

　　第三，投票拿下。某些人，你可能真的不忍心裁掉，那就讓全體員工投票表決，得票最多的那幾個(gè)人就要被拿下。他們是被同事投票拿下的，不是被你拿下的，你想幫他都不能幫，而且這么多人都投他的票，他應(yīng)該反思一下，為什么自己會(huì)被拿下。這樣一做，在同仁中產(chǎn)生的影響也是巨大的。